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For High Potential Middle Management : 有很大潜能的中层管理层 They need：他们需要 Attend all the program designed for middle and top management 参加所有为中层和高层设计的课程 Present job-related paper after each training program and gain credits 每参加一个课程后，完成一个有关工作内容方面的论文，再授予学分 Do a project which is close to the organization development 做一个类似组织发展的项目 Integration Strategy of Management Training Development 管理培训与发展的一体化战略 MBA DEGREE 工商管理硕士学位 谢谢大家！ * 1、人是公司的最大资源，管理他们的方法不能光凭计算机报告，而要靠文化的启发。强烈的文化是引导行为的有力杠杆，它能帮助职工们把工作做得更好些，尤其是在本节所述的几个方面。 2、职工们如果知道了对他们到底期望些什么，就可以只花很少时间去决定在一定场合下该如何行动。另一方面，在一种微弱的文化中，职工们得花相当可观的时间以试图明确他们该干什么和如何干。一种强烈的文化对生产力的影响是令人惊异的。 3、如果一名商品经销代理能说“我是为IBM公司工作”而不是说“我兜售打字机是为了生计”，他大概会听到这样的反应：“哦！IBM是一家伟大的公司，不是吗？”他会很快地意识到他是属于一家具有强烈个性的公司。对于大多数人而言，那是有相当大的意义的。下一次逢到他们要在加班半小时或者回家之间作出抉择时，大概他们会加班。总之，这对生产率也是有作用的。 * 1、在通用电气公司年轻有为的新来者到了施乐很可能一下子就失败——而且不知所以。他们会干得和他们在通用场所公司时干部并获得成功的完全一样——甚至更卖力些，但是他们谨慎行事而不分巨细的做法会被施乐的内行人员视为“不精明”的表现。由此而影响他们的自信、自我评价以及工作能力，使他们感到窘困且有可能使他们的职业生涯严重出轨。 上述情节并非是想象。在施乐、通用电气和其他许多公司中，当经理们忽视文化对个人工作方法的影响时，这种情况屡次三番地发生过。当人们从一个组织转到另一个组织时，想象中“失败”的主要原因之一很可能就是文化冲击。但是他们的失败并不一定在于工作方面，而在于未能正确地辨明文化。 2、希望在自己公司内部进取的人们也需要了解——至少是直觉地——是什么在促使他们公司的文化运转。如果产品质量是你公司的主导价值观，那末你会愿意到制造部门去为质量管理小组作出贡献。如果你是市场营销能手而你所在公司的英雄人物尽是些擅长搬弄数字的角色，那末你可能会遇到问题。你可以开始参加一个会计培训班，或者着手找一个更合适的环境。除非文化本身正处于一种改变状态中——比方说，从侧重财务转为着眼市场营销——那末任何一个人其步调与公司文化不一致而要想步入最高层，其机会是微乎其微的。 * 1、如果你尝试在一个满是和霭可亲的推销员的公司中实行一种竞争的、不折不挠的营销方法，你就会吃足苦头。即使人人都同意你的打算，你还得弄明白如何管理文化——例如树立新的英雄模范——以便把新的营销法则教给你那一伙优哉游哉的推销人员。 2、高级经理们尤其是总经理们很可能由于忽视文化对公司成功的影响或他们自己在塑造文化方面的中枢作用，而错失了对他们公司的最终成功极为关键的一项因素。公司文化可以在共享的价值观和故事方面丰富多彩，也可以十分贫乏。它可以是一致和凝聚的，或者是零散和难于理解的。它可以创造意义，或者引起混乱。它可以是丰富的、火热的、集中的和强烈的；或者是微弱的、阴冷的和散乱的。了解文化有助于提醒高级经理，他们的公司为什么成功或为什么失败。了解如何建立和管理文化同样能帮助这些经理们为他们的公司造成一种能延续数十年的名声。 * 1、这些价值观可能是广义的（“进步是我们最重要的产品”），或集中于某一方面（“保险业中之佼佼者”）。它们能引起想象（“爱尔兰第一家跨国公司”）。它们能够告诉人们如何一起工作（“坦顿载双人”）。或者它们能简单地促进经营（“销售额和收益逐期增长百分之十五”）。如果它们是强烈的，就能支配每个人的注意力：“在这儿人们真正关心的是质量。”如果它们是微弱的，就往往会被忽视：“这已经不是那个公司了，因为老头儿已下了台。现今天这儿每个人只是多多少少干些份内事而已。” 2、各种组织事实上已从共享的价值观——通过强调“共享（shared)”——获得了巨大的力量，如果职工们知道他们的公司主张什么，如果他们知道要他