以人为鉴-中美合资企业双方管理者相互的评论.docVIP

在中国开办中美合资企业对中美两国企业和管理者都是一个全新的经验。两国文化、政治影响的巨大差异必然影响到合资企业的管理及双方管理者的工作关系。作为一项先导性研究，我们访谈了北京地区10个中美合资企业中的17位中方、14位美方高级管理者，了解他们对对方管理者的评论。结果显示，双方管理者对对方都持有某些偏见；美方管理者对中方管理者的评论更为消极；中方管理者对美方管理者的评论更加积极，且更多自我批评。本文集中评述了倾向性最明显的两个方面的评论——美方管理者对中方管理者决策风格的消极评论，以及中方管理者对美方管理者人品的消极评论。我们认为，双方管理者都应当以对方的评论为鉴，改变自己不利于合资企业成功、不利于健康的工作关系的管理风格和行为方式，而对双方管理者的培训有助于这种改变。 我们在访谈中向合资企业双方管理者提出的问题主要有：（1）中美双方管理者在合资企业经营管理中各自的优势和劣势；（2）中美双方管理者对合资企业的经营管理各自可以有哪些独特的贡献；（3）在合资企业经营管理中经历过哪些惊喜和困惑；（4）当接受他人打算在中办合资企业的咨询时，根据自己的经验会提出哪些建议。 这里仅例述美方管理者对中方管理者决策风格、中方管理者对美方管理者人品的评论。 （一）美方对中方管理者决策风格的评论 可以将美方管理者的这些评论归纳为3点。 1、不作决策 这是美方管理者对中方管理者最一致的批评。至少有6名美主管理者明确表达了这种见解。一位美方总经理尖刻地评论道： 决策过程在这些中国经理脑子中是不存在的。他们等着指示。……你手下的人一辈子什么决策也不会作，只会被告知如何过日子——什么时候吃，在哪儿住，到哪儿工作，做什么。大多数中国人甚至不能作出现在是否去洗澡的决策。 另一位美方总经理的评论也基本相同： 在中国，雇员。或者工人，把经理看作上人，所以每件事都应由他来决策。……所有人，他们把大老板看作决策者。他们不作决策。……你只能替他们作主。你只有训练他们作决策。这些中国人的想法是：“噢，我可不要承担责任。你是头儿，你来承担责任”。 2、一致决策 至少有4名美方管理者明确表达了这种评论。这里只列出两们美方总经理的评论： 他们绝不走极端。他们绝不会正确地作决策。他们以一致同意作决策。在他们作决策之前，他们确实考虑的是下级，不是为了企业，而是为了他们自己。 （与美主管理者相比）他们更倾向于达成一致。他们更倾向于分散决策的责任。换句话说，他们往往不愿意说，“这是我作的决定，我来负责”。你听不到哪个中国人这么说。 3、决策过程慢 至少有3名美方管理者持这种评论。一位美方总经理认为： 每件事都要开两三次会。因为他们不能马上决策。尽管我们绝对正确，百分之百正确。按照美国人的标准，他们的决策过程实在很慢。……外国人总是感到这种决策过程太慢了。但是我想，他们确实要考虑问题的所有方面，考虑对每个人的影响。我们不总是喜欢这种方式或这种结果。但我认为，美国管理者往往像个枪手，很快作出决策。我认为我们可从他们那儿学到些什么。……如果你总等到取得一致，你常常作不到。你不能使每个人都高兴。 另一名美方副总经理感叹道： 这让美国的经营者非常沮丧。他们感到，太多的浪费时间，太多的兜圈子，太多的缺乏承诺。……有时令人非常、非常沮丧。当你决策时，第一步要收集事实，然后评价正面的和反面的作用，再选择往左还是往右。但是这时，你发现你占有的只是10%、20%、或50%的事实。你就这样作决策。你不试图去实现它。于是你就发现一会儿出事了，一会儿那儿出问题了。怎么会有这么些事儿呢？他们以前为什么不提出来呢？但实际就是这样。你得学习。这就是中国的方式。 一些中主管理者对美方管理者的评论，不论是赞许还是批评，或许可以从另一个角度印证美方管理者的上述评论。一位中方副总经理谈到自己在合资企业的感受时说到： 我们在公司政策制定方面，我是管人事的。我提方案，不是总经理决策，也不是我决策。有一个管理委员会，有几个高级职员，是集体决定。大的事情由委员会决定，如工资和人员的任免。 一位中方副总经理也谈到自己对合资企业这方面的感受： 我们公司决策是个大事。作决策的时候要听到四个声音，即雇员的声音，客户的声音，本公司职工及各级领导的声音。四方面都比较满意的话，这个决策才是有效的。 一位中方部门经理在比较合资企业与原工作单位的管理风格时说到： 在决策方面，我认为美国方面很民主。有时比较大的事，都找几个部门经理商量一下。特别是福利方面，我们老板找我们商量，怎么才能使用好福利费问题，怎样用在每个人身上。比如涉及到采购方面的事，还是与我商量怎么做。涉及到财务方面，也要与财务部负责人商量，而不是他怎么说就怎么做。在中国，企业容易出现发号施令的情况。 一位中方副总经理