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第三章 组织 第三节——组织结构的基本类型（附表 ） 类型 特点 优点 缺点 适用范围 直线型组织结构也称为单线式组织结构，是最早使用，也是最为简单的一种组织结构类型。 每个主管人员对其直接下属有直接管理权； 每一个人只能向一位直接上级报告； 主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全的管理权。 结构比较简单； 责任与职权明确； 上层主管做决定可能比较容易； 信息快捷。 在组织规模较大的情况下，业务管理比较复杂； 对最高管理者的能力要求比较高； 当该“全能”管理者离职时，难以找到合适的替代者； 部门间协调性差。 适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或者应用于现场作业管理。 职能型组织结构也称为多线性组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。 采用按职能分工实行专业化的管理来代替直线型的全能管理。 具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用； 由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责； 多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 缺乏相互配合，横向联系差； 对环境发展变化的适应性差； 不利于培养上层管理者。 直线——职能参谋型组织结构也叫直线——职能制。是吸取前面两种形式的优点而建立的，目前绝大多数组织都采用这种组织形式。 按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥； 将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员； 实行高度集权。 各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理； 而每一个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 下级部门主动性和积极性的发挥受到限制； 部门之间缺乏沟通，不利于集体决策； 各参谋部门和直线指挥部门之间不统一时，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大； 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者； 适应性较差，反应不灵敏。 适应于中小型组织。 事业部制组织结构又称为事业部制，是指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制的组织结构形式。 企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，该项产品或地区的全部业务，全部由事业部负责； 各事业部实行独立经营、单独核算； 高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制； 事业部的经理根据企业最高领导的按指示进行工作，统一领导其所管辖的事业部。 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担全部利润责任； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更具弹性； 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不容易得到； 每一个事业部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对总部的各职能部门往往不会善加利用，以致总部一些服务不能被充分利用。 适用于产品品类多、销售范围广的大型企业，例如跨国或跨地区的企业。 矩阵型组织结构又称为矩阵制结构，是指把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式。 矩阵结构中的职员接受双重领导，形成了双道命令系统； 项目小组根据任务的需要而随时成立或者解散。 灵活性、适应性强； 有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。 稳定性较差； 实行双重领导，可能会出现多头指挥的现象。 适用于需要集中各方面的专业人员参加完成的项目或者任务。 虚拟网络型组织结构又称为网络型组织或者虚拟型组织，是指由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构类型。 高度集权化的小型组织； 将各种业务最大限度地转包给外部的公司； 几乎没有自己的下属部门； 没有自己的生产车间； 控制幅度较宽； 广泛应用现代化的信息技术等等。 具有较大的灵活性； 投入资源较少，能够将外部资源为己所用。 组织结构松散，管理者对网络组织的控制力较差； 业务欠缺稳定性和发展预见性较差； 组织透明度较高，不利于商业必威体育官网网址等。 适应于自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。 第三章 组织 第一节 ——组织的类型（附表 ） 组织类型 定义 特点 优点 缺点 （一）、按照组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织 正式组织 正式组织是指依照有关管理部门的决策、命令或者指示，为完成特定的任务而建立的组织。 组织目标具有明确性、组织权力具有合法性和强制性、组织