第七组 供应链管理中的牛鞭效应.pptVIP

1.供应商管理库存（VMI）2.联合库存管理（JMI） ZARA 1.管理全程供应链 2.订货少量多次 3.IT支持业务 供应链管理 ——————牛鞭效应 小组成员 收集资料：朱美玲，石蓉 整理资料：余佳达 陈丝琳 ppt制作：张琪，王佳燕 ppt演讲：曹冲 第七组 导入案例 宝洁公司（P.G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。 1.牛鞭效应 2.产生原因 3. “牛鞭效应”的影响 4.消除“牛鞭效应”对策 目 录 5.与VMI,JMI的联系 6.案例分析 何谓牛鞭效应呢？ 何谓牛鞭效应呢？ 供应链上的一种需求放大的现象指供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为 “牛鞭效应”。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。 形成过程 供应商订货量波动 零售商 批发商 供应商 制造商 零售商订货量波动 批发商订货量波动 制造商订货量波动 顾客需求量波动 图1 供应链中的“牛鞭效应”形成过程 牛鞭效应产生的原因 “牛鞭效应”产生的根本原因：在于供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求资讯在传递过程中不断地被扭曲。 二、产生“牛鞭效应”的原因： 需求预测修正： 当供应链的成员直接采用其下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。 价格波动：制造商通常会进行周期性促销，如价格折扣，数量折扣，优惠券等。 批量订购：供应链中，每个企业都会像上游企业订货，并且会对库存进行一定的程度的监控。 短缺博弈：当大的订货量突然消失时，造成了需求预测和判断的失误，这也会导致“牛鞭效应”。 缺少协作：由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好多多储货。因为供应链上的各成员之间若不能实现存货相通或转运调拨，也只能持有高额库存。 环境变异：应付环境变异所产生的不确定性。 库存失衡：供应链缺少协作，无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存。 提前期：需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。 1. 2. 3. 4. 增加了生产成本增加了库存成本 延长了供应链的补给供货期 提高了供应链的运输成本 提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本 降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货物源不足现象发生 给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响 业绩衡量指标 牛鞭效应的影响 生产成本 增加 库存成本 增加 补给供货期 增加 运输成本 增加 送货进货成本 增加 产品供给水平 降低 赢利能力 降低 牛鞭效应及其引发的失调对供应链的运营业绩有较大的负面影响。牛鞭效应增加了成本，降低了反应能力，从而导致供应链利润下滑。 结论： 避免多方 需求预测 使上游企业可以获得其下游企业的需求信息，即信息共享。 减少订 货批量 企业可实行小批量、多次订购的采购或供应模式，也可使用联合库存和集成运输方式多批次发送。 稳定 价格 减少对批发商的折扣频率和幅度。制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。 消除短缺 情况下博 弈行为 与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑。 减少供应 链中的层 次与库存 通过上下游企业共享仓库，减少整个供应链库存，能有效地减少需求波动的影响。 建立战 略性合作 伙伴关系 具有代表性的是供应商管理库存 (Vendor managed inventory, VMI) 供应商管理库存模式是一种供应商主动补充库存的模式。VMI 协议允许“供应商监视零售商的分销网络中的库存状况，确定库存补充时间和数量，而不是被动地响应零售商的订货”。对于零售商来说，供应商的库存距离自己很近能 做到随时获取，因而可以实现零