有效授权42.pptVIP

如何进行有效授权 万丽娜 2008年11月 管理者的四大责任 之二：管理你上司 希望通过我们每一位管理人员都能够有效的运用“授权”这个管理工具。 让我们每一位管理者本人的生产力得到更好的延伸; 同时通过授权,来提升我们下属的综合管理能力； 锻造一支综合战斗力强的团队！！！ * * 管理者的四大责任 之一：管理你自己 怎样管理好你自己？ 管理好你自己就是对你自己的工作负责 课长应该清楚地知道自身的优缺点 例：开会时答不出问题，领导将为你着急 因为，你连自己都没能管理好，你怎么能管人？ 与上司沟通——不沟通你不知道自己要做什么 你要让上司知道你想做什么 与上司协调——你要配合你的上司 你要了解上司的工作重点在业 绩差的部门 管理者的四大责任 之三：管理好你的同事 作为一名管理者，你应该明白： 同事之间的关系是合作、是协调 例：蔬果课需要用叫卖的喇叭，水产课就 应该马上提供 作为一名管理者，你应该正确处理： 你与厂商的关系 你与顾客的关系 管理者的四大责任 之四：管理你所管的人 课长的定位： 管理对象—你的部属 履行本岗位的职则 坦然面对自己 授 权 的 意 义 ?提高部属的主观能动性 ?本人生产力可得到延伸 ?部属可得到发展机会 ?对部属的激励和信任 ?可提高部属的责任心 ?可达到优势互补 ?可使气氛和谐 授权中存在的问题（一） 简单放权 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范 授权中存在的问题（二） 直接控制 1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场 可 以 授 权 的 工 作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 不 可 授 权 的 工 作 下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 授权的流程 ? 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 ?下达授权 部属工作 督导检查 ? 结果评估 NO 任 务 指 标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。 进 度 监 督 在部属进行任务中，不做任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 成 果 评 估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须承担全责。 授 权 练 习（一） 哪些工作可以授权 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ ?不是，则可授权 ?是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 2、这项工作可以交给别人完成吗？ ?如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。 ?如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。 授 权 练 习（二） 3、这项工作可以帮助部属发展吗？ ? 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。 4、这项工作是否是反复出现的工作？ ? 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。 5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ ?如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。 授 权 练 习（三） 这项工作到底授权给谁 1、该部属能否胜任？ ?若能胜任，则可授权 ?若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 ?如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工