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2012年01月 中海宏洋合约管理制度解读 中海宏洋发展管理部 中海宏洋合约管理制度共分5个部分 一、成本管理制度 二、招标管理制度 三、合约管理制度 四、物资采购管理制度 五、承建商/供应商管理制度 六、统一合约模式 七、工程合同议标、定标规则 第 * 页 编制依据 1、《合约成本管理执行法则十四条》 2、《地区公司工程合约管理制度》（2008年5月） 3、《中海地产物资采购管理制度》（第二版，2009年4月） 4、《中海地产集团有限公司招标管理办法（试行）》 5、中海地产集团后续颁发的管理细则、通知、规定等 第 * 页 成本管理的思路：全过程管理 688：三级管控，集团管“一头一尾”，区域管“一头一尾＋中间” 81： 两级管控，强调“主动控制、过程控制” 第 * 页 一、成本管理制度 1、管理职责： 在总部成立全过程成本管理小组，负责统领中海宏洋各项目的成本管理工作。财务资金部是全过程成本管理小组的日常办事机构。 总部发展管理部 负责建安成本（含保障房）、土地合同中未含的大配套成本、勘探测绘费、环境评估费、报建费用、工程管理费以及经济技术指标的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 地区公司财务资金部负责牵头本公司的成本管理工作。 第 * 页 一、成本管理制度 2、成本科目： 在建安费用中增加二级成本科目“卖场”，售楼处/样板房的实体建设费和装修费不再列在营销费中，改由合约部监控。 保障房和市政大配套成本列在建安费中进行测算，但科目归口为地价中的基础设施配套费。 说明： “户内装饰”的内容为批量户内精装修，不同物业类型再从科目下进行划分，不 得将户内装饰拆分到各物业类型中。物业管理用房的装修列入其所在的物业类型 中。 第 * 页 一、成本管理制度 3、目标成本：三个阶段 定位阶段（V2.1版）：与《项目发展纲要》同时上报； 方案阶段（V3.1版）：方案定稿后15个工作日内上报； 施工阶段（V4.1版）：第一个总包定标后15个工作日内上报； 说明： a.每个阶段都需要上报建安成本预测明细表及盈利预测表； b.原则上，下一版的成本目标应低于上一版的； c.如增加批量精装修等原因需要追加目标成本，需重新进行项目盈利预测。 第 * 页 一、成本管理制度 4、过程监控和预警： 每月编制合约成本月报，对项目成本进行动态监控； 三级预警：橙色、红色、黑色。 第 * 页 二、招标管理制度 1、招标文件评审：分判合同金额预计超过100 万元的，必须评审。 2、投标单位： 第 * 页 招标金额 投标单位数量 预计≥100 万 ≥4 家 总包工程建筑面积≥5万m2 或招标金额预计≥1,000 万 ≥6 家 总包工程建筑面积≥10万m2， 或招标金额预计≥3,000 万 ≥8 家 二、招标管理制度 3、开标： 开标人员： 合约主管领导、合约部经理和经办人、财务部负责人。 带样板投标： 先确定样板，直至所有投标样板均满足要求后，再开经济标。 带设计方案投标： 先确定设计方案，直至所有设计方案均满足要求后，再开经济标。 4、议标：大额分判工程的议标，建议合约主管领导应参加。 第 * 页 二、招标管理制度 5、定标： 定标记录应在定标会上当场手工填制并签字。 合同金额≥100万元的暂定总价合同，定标后应上报总部发展管理部核定暂定总价后，才能签发中标通知书。 中标通知书由总经理签发。 6、扩标：扩标金额原则上不得超过原合同金额，且累计不得超过100 万元。 第 * 页 二、招标管理制度 7、小额工程及物资采购招标 合同金额预计＜20 万元的工程及物资采购招标，无须上定标会，由合约主管领导确定中标单位并签发中标通知书。 8、零星采购招标 工程急需使用，且金额预计＜5 万元物资采购，可直接议标； 金额≥1万元的，应签订书面合同。 第 * 页 二、招标管理制度 9、需总部参与审批的事项： 1）大额合同招标采购包括：总包工程招标、预计合同金额≥500万的工程招标、预计合同金额≥200万元的物资采购。 投标单位审批； 每一轮回标后，将《开标书》、相应的评标分析以及拟定的议标单位名单报总部发展管理部备案； 最终的评标报告经总部发展管理部审核后，由集团总裁召集定标会议； 《大额合同中标单位审批表》应不迟于定标会后第二天交总部发展管理部、副总裁、总裁审批。 第 * 页 二、招标管理制度 2）招标金额预计≥100 万元时，新引进的投标单位在第一次参加投标时，应报总部发展管理部审批。 3）金额≥200万的合同，总部参与合同评审。 4）任何招标采购的中标价超过所对应的成本控制限额的，地区公司应将