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第十讲 熟悉工厂管理流程（品管部） 品管部的机能 对全厂品质管制教育之实施； 品质活动之制定与推行； 品质规范之建立； 制程能力之解析； 品质异常之对策； 品质改善之活动； 提示管制图或品质报告； 供应商之辅导； 客户品质报怨之处理； 品质成本之计算； 各种检查工作之报行。 时下，不少工厂，尤其是中小企业，对于品管组织的运作，往往仅限于静态的检验工作，而对于如何利用品管统计手法来进行动态的品质改善活动。显得薄弱，这也是推行品质管制绩效不彰的主要原因。 品管基本环节 ㈠从流程来分，品管的基本环节是： 进料检验IQC：对各种进购物料及委外加工半成品进料进行检验。 制程检验IPQC：生产制作过程进行质量检查，便于及时纠正。 成品检验PQC：制作好的成品进行检验。 品质工程QE：供料厂商、协作厂商辅导；现场制程解析，进行改善活动，制订检验标准，统计方法应用上之推进。 品质稽核QA：出厂前产品抽检；品质运作系统及有关规范执行情况之查核；对客户报怨进行应急处理对策及作出防止再发生措施。 ㈡从功能来分，品管部的基本环节是： 做好品质预防工作； 发现品质不良状况； 分析品质不良原因； 主导品质改善对策。 品管重中之重：品质改善跟踪 ㈠只有进行“品质改善跟踪”，品质问题才能得到改善。 ㈡“品质改善跟踪”恰恰是品管部去展示自己的存在和存在意义的机会。 ㈢具体操作方法举例：品质改善跟踪表。 品质异常跟踪汇总表 日期 客户 订单编号 款号 生产单位 质量异常状况 应急改善对策 责任部门/责任人 跟踪 结案 结果 防止再发生措施 品质异常处理单 类型 制程异常及质量改善通知 编号 通知书 日期 收文部门 收文签认 要求反馈时间 发文部门 发文者 实际反馈时间 异常情况（发文填）： 原因分析： 设计缺陷 规格标准缺陷 制程及作业缺陷 面辅料缺陷 机器缺陷 样板定位板缺陷 检验制定缺陷 具体说明： 纠正对策 品质主管确认： 预定完成时间： 再发生防止措施： 执行单位主管确认： 预定完成时间： 发文部门改善效果追踪： 主管认可： 改善效果追踪： 品管常见缺失 对品质主管来说，如果能够意识到本部门的常见缺点、易犯的毛病，那么他便可以少走弯路。归结起来，品管常见的缺点是： ㈠检验人员根本不检验产品而同样写出了检验报告。 ·供应商又不是神经病，故意做出些不合格的产品来； ·即使有不良品，最多也只是百分之几，没有被发现也未必是检查者漏失； ·多次检查都没有问题，这次应不用检查了； ㈡品质问题发现后无人跟踪处理和改善 品质问题发生产时候，很多的人都聚到一起讨论和“处理”它，甚至为了责任归属吵得不亦乐乎，不言而喻，大家都会以为，接下去一定会有人去处理它了。而实际上常常不是这么简单：如果没有专门一个责任人去跟踪，问题常常得不到真正的解决。 ·库存物料中的不良品没有人处理，预防工作更没有人去想到； ·没有科学有效的检验方法与设备，凭经验去开展工作，随意性太大，具有强烈的主观色彩； ·品质标准不统一，品管内部未能协调一致，前一个环节的品管过了，后一个环节的品管却拒不放行； ·品质标准把握不准确，造成错判； ·发现品质不良未能及时作出判定报告和知会相关人员处理； ·样板收集或制作不齐备； ·无生产排程，不知道工作事项“轻重缓急”，缺乏“成就感”。 ·发现不良时，缺乏“管制”力度，无法保证善始善终。 如何管理品质 重视制度，实施标准化。 重视执行。 品质管理涵盖四个步骤： ·制订品质标准； ·检验与标准是否一致； ·采取矫正措施并追踪效果； ·修正新标准。 重视分析。 重视不断改善。 品质管制在于三个层次： ·品质开发； ·品质维持； ·品质突破。 藉标准化维持品质，藉不断改善来突破品质，以达到提高品质、提高效率、降低成本的目标。 重视教育训练。 改善循环与维持循环。 改善对策 目 标 对策执行 手 段 分 析 训 练 评 估 执 行 PDCA