企业管理第七章人力资源开发与管理试题.ppt

第七章 人力资源开发与管理 §7-1 人力资源开发与管理概述 一、人力资源及其特点 二、人力资源开发与管理的含义与内容 三、人力资源开发与管理的基本原理 一、人力资源及其特点 人力资源的含义 是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。 人力资源的特点 主导型、社会性、主动性、自控性、 成长性 二、人力资源开发与管理的含义与内容 人力资源开发与管理的含义 由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。 人力资源开发与管理的主要内容 1．人力资源的规划与决策。 2．人员的招聘与更新。 3．人员配置与使用 4.人力资源的评价。 三、人力资源开发与管理的基本原理 系统优化原理 能级对应原理 弹性冗余原理 互补增值原理 系统优化原理 系统的整体性。 系统的动态性。 系统的开放性。 系统的适应性。 能级对应原理 所谓能级，是指人的能力大小。 1. 人的能力存在差异。 2. 人力资源开发与管理必须分层次、分对象，具有稳定的组织形态。 3. 不同能级应表现为不同的责、权、利。 4. 人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应。 5. 人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性。 6. 人的能级与岗位层次的对应程度标志着管理水平的高低和人力资源开发与管理状态的的优劣。 弹性冗余原理 弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中必须留有充分的余地。 1. 工作强度要有弹性，要因人、因时、因地、 因专业而异。 2. 工作目标要有弹性，既要有难度，又要力 所能及。 3. 人力资源要有弹性，既要有储备人才，又不能浪费人才，使企业的适变能力有所增强。 互补增值原理 互补增值原理包括：知识互补，气质互补，能力互补，性别互补，年龄互补，性格互补，技能互补等等。 TCL国际化之路 2003年，放眼中国企业，TCL应该有一种“一览众山小”的豪迈：彩电业务经过多年努力，终于超越原来的老大哥长虹，新切入的手机业务狂飙突进，把称雄中国市场多年的跨国企业打的节节败退，龙虎计划业已成形，多元化业务也做得风生水起；而掌门人李东生先成为中央候补委员，继成为经济年度人物…… 2004年1月，李东生代表TCL与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议。TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而2003年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台 9月，TCL通讯与阿尔卡特组成合营公司（Ｔ＆Ａ）—— 一家从事手机研发、销售的合资公司。TCL出资5500万欧元占55％股份，另外45％股份为阿尔卡特公司持有，后者将投入价值4500万欧元的现金及其手机业务。 战略失误： 平板电视骤然加速，传统CRT 厂商的优势动摇 手机技术更新加快，竞争优势从中小厂商转至 行业主导厂商 国际化人才的匮乏。收购汤姆逊彩电业务之后的第二年，TCL在全球范围内启动了人才招聘计划，力求“在两个月内网罗1000~2000名国际化精英”。 中国集权文化。当时的TCL集团更类似于一种诸侯的管理体制，下面的各大业务公司有着非常大的自主权，甚至连收购阿尔卡特的手机业务这么重大的事情都是万明坚等少数几位TCL通讯的高层拍板就定了下来，TCL集团参与得很少。同时，由于各业务公司负责人过于强势，他们很难容忍引进的外部高端人才。 TCL有中国企业里最典型的“移民文化”，或说是“空降文化”。2000年，TCL移动通信以30万年薪一举招聘到10位国内外博士。2001年，又以百万年薪请来毕业于美国斯坦福大学的郭爱平博士和原在美国硅谷担任首席科学家的刘飞博士。2002年，除了5名留学加拿大的博士外，共有近20名来自国内企业的职业经理人和技术专家先后加盟TCL。 §7-2 人力资源开发 一、人力资源开发的基本途径 二、人员选聘 三、人员培训 四、人员激励 一、人力资源开发的基本途径 劳动生产力函数的表达式为： F0 f N , Q , M , B 式中：F0——企业的劳动生产力； N——企业内人员数量； Q——企业内人员素质水平； M——企业激励程度； B——企业协调状况； f——劳动生产力函数。 人力资源开发的目标在于最大限度地提高F0。从这个函数可以导出人力资源开发的四个基本途径。 1.人力投入 人力投入是图7-1 劳动生产率与人力数量的关系指选择适量并满足需要的人力资源，投入到企业的生产经营活动中去。 2.人力配置 人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要、又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的协调。 劳动者边际生产力与组织协调水平的关系如图所示。 3.人力发展 人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质。 劳动