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[原创]华立集团如何做人才梯队建设？ 人气数：81? 评论数：0? 收藏数：0 分享到： QQ空间 新浪微博 腾讯微博 更多 开心网 人人网 百度空间 白社会 豆瓣 Myspace 搜狐微博 2014-05-26 18:03:42 星期一 “我们原来只做电表，你能派出人做医药的领导吗？”2000年左右，由于传统的电表业务市场萎缩明显，华立集团主动求变走向了多元化发展道路。借助并购上市公司，华立集团着重进入医药行业，每年以并购20多家医药企业的速度扩张，然而引发的问题也同样显著，“20多家企业，每家企业一个CEO四个副总，每年就有一百多个高管需要培训，需要测评。当时不是所有的人都能从外面招，我们自己能培养的人更少，我们原来只做电表，你能派出人做医药的领导吗？” 　　答案是否定的。面对跨界扩张带来的人才挑战，华立集团选择一家企业只换一个人，那就是财务总监，“因为是大股东，当然派管财务的人去”，“一年并购20家就需要20个财务总监，我们的财务总监团队能不能快速的培养？”基于这样的思考，华立集团决策层给了人力资源部一个任务：必须创新，必须用新的手段方法培养财务总监团队。为了有效的支撑公司的转型战略，时任华立集团人力资源总监的严正试水人才梯队建设。 　　技术创新 　　当时老总的要求就是创新，我们就想人力资源有没有什么新的技术，01年开始我们就选择了将胜任素质作为人力资源管理的核心技术。在华立之前，国内只有联想和华为做这个技术，我们将考察的重点放在了国外的波音、金一、大众等企业，最后我们选择了德国大众作为标杆企业，因为他也是制造业，所以我们跟德国大众学习。十年以后，当联想斥巨资收购IBM的硬件业务，需要做人才整合的时候，联想又邀请我过去给他们做培训，也从侧面说明了对我们的认可。 　　胜任素质是麦克·里兰为美国选拔外交官的时候开发一个工具，1973年越南战争后，美国选拔外交官到各地去，但是令人困惑的是，很多智商高的外交官在工作岗位上却并没有出色的表现。于是他们求助于麦克·里兰，后者就把业绩一般的人和业绩优秀的人找出来，通过行为事件访谈，对他们的行为进行编码、**，最终得出了那些优秀的外交官应该具有三种行为素质，一个是快速进入当地政治网络，一个是有政治的敏感性，一个是对他人有积极期盼。麦克·里兰后来就把这三个要素应用到优秀外交官的选拔工作上，效果非常好。这之后，麦克·里兰发表了一篇题为《以胜任力而非智力选拔人才》的学术论文，在业界引起巨大反响，由此掀起一股人才管理的新浪潮。 一项统计数据表明，几乎所有世界500强企业都采用胜任素质作为人才管理的工具。作为一种人才管理工具，胜任素质的集合构成了人才的标准，这个标准不仅在人才的招聘、选拔、晋升中发挥基础性作用，而且为人才的培养和发展，以及相关课程体系的开发指明了方向，是一个能串联起人力资源管理体系的基石工具。以华立管理学院为依托，我们将胜任素质带进了华立。 管理学院最大的一块工作是做评建，即怎么建模，怎么测评，这是我们做人才梯队最关键的两项技术。我们在华立建立人才评价管理体系，比如说第一个是评价理论体系，有胜任力理论，有人才测评理论，还有业绩评价理论，第二个是标准体系，包含企业核心胜任力，管理岗位和专业岗位的胜任力模型，还有很多的数据库，开发题库，测评方法，开发专家队伍，我们有很多外部的专家，还有评价反馈体系。我们每年对一百多个高管做评价，用的就是这个体系。 对人才进行评价后，我们可以给老板清晰的任用建议。比如五个事业部，目前岗位上几个高管的胜任情况就一见了然，谁胜任，谁不胜任，谁是可以的。这个评价也可以用来员工的发展，比如谁跟我们的标准一有差距，差距就是他培训的需求。所以我们这样的培训就非常有针对性。 　管理创新 　 跟技术创新相匹配的是管理创新，什么意思呢？在华立，人力资源管理部门的任务变了，变成业务总管了，我们主要做三件事，第一是规划，第二个做顾问，第三个做监管。 规划作业里面主要是量、质和政策。政策是定性的，你的招聘政策，培训政策往哪方面倾斜，质就是人才标准，建立胜任素质模型。量这方面就是增量，存量的盘点。现有人员6个，计划高管需要8个，但是现有人才里面包括不合格的，准备辞退的又有两个，就有四个短缺，只有两个途径补充，就是内部晋升途径，内部晋升只有三个，还有三个短缺要从外面来，这就是我们量方面的规划。 顾问方面，我们对各子公司的经营者提供教练和指导，给他们的经营者上课，专门讲人力资源提升技术，比如说招聘，胜任素质建模，课程开发，员工辅导，他们最重要任务就是管人，最重要的资源就是人力资源，所以你的人力资源要增值。以财务总监为例，我们每年培养20多个财务总监，通过授权，这个任务就落在集团控股财务总监去做这个事情，我给他提供一个路线图，他只需执行下去，就会得出我们财务总监1