(word)绩效考核存在问题.docVIP

关于绩效考核工作相关问题的思考 一、绩效考核工作的目的意义 为了造就一支精业务、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；能够及时、全面、公正的对员工当月工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，及时纠正，促进下一阶段工作的业绩提升，并作为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事考核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。 通过绩效考核工作，对员工在工作中所表现出来的能力、工作努力程度以及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、岗位变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面将促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，保证企业各项指标任务得到实现。 二、进一步做好公司绩效考核工作 电力企业如何做好绩效考核工作是一个难题，关键是如何制定出符合企业实际的绩效管理标准，要求硬性化的考核指标要具体化、数字化，不能硬性化的指标放在相对的业绩比较上，根据部门、个人实际情况和岗位分工，按照安全生产、经营管理、计划培训、文明生产、综合治理、劳动纪律、日常工作等方面内容制定出切合实际的考核内容标准，并将考评权重公开，通过部门站所员工之间的横向比较，让其清晰看到自己所在的业绩位置，这样的考核会让员工心口皆服。 三、绩效考核工作的误区 （一）考核定位的模糊与偏差 　　考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。通过员工的绩效考核结果来反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配，将会对员工带来一定的激励，但同时考核也会在员工心目中形成一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。那么，就要将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。 （二）绩效指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列的因素。员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。 （三）考核关系不明确 要想使绩效考核工作有效开展，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。绩效考核工作必须严格按照逐层逐级的考核体系进行考核。即：供电所人员由供电所负责人进行考核，市场营销部对考核结果进行监督检查签字生效。变电站人员由变电站负责人进行考核，生产技术部对考核结果进行监督检查签字生效。供电所负责人由市场营销部主任考核，变电站负责人由生产技术部主任考核，供电所（变电站）负责人的考核结果由主管领导监督检查签字生效。部门人员由部门负责人进行考核，考核结果由主管领导监督检查签字生效，部门负责人由分管领导进行考核，考核结果由公司副书记召开绩效考核领导小组会议最后审定。 （四）绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好 没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。 把绩效考核看成奖优罚劣的行政手段。管理者这么看，于是就按照思想操作绩效考核；员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨言的集中点，于是考核成了累赘，成了额外的工作负担。事实上，绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助企业和员工改善绩效，获得更大提升。 绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对绩效管理工作的总结，是对领导层和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。 绩效考核不仅仅是对表格内容的完成情况进行打分，而是包含一系列的内