【供应链管理案例】贝发：在价值链高端赢发展.docVIP

贝发：在价值链高端赢发展 　　核心提示：创立于1994年的贝发集团，是一家集研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体的大型制笔集团，近年来，他们从转换、转型、转移、转业四个方面做了大胆尝试，既注重扎实经营搞好制造，又能勇于创新;不仅做企业，更在做平台，注重稳中求进、稳中求新、稳中求和、稳中求强，且取得了明显成效。如今的贝发集团不再仅仅是一个“纯制造”企业，而是同时带领着300多家生产企业向全球800多家客户推广上万种具有他们自己品牌的文具产品，完成了“单兵作战”到“团队作战”的转变。“转”不仅使贝发成功地应对了国际市场萎缩的影响，还带动了行业内的整合，推动全行业的整体发展。 　　贝发集团股份有限公司，凭借自身在国内同行中最早实施“走出去”战略的先发优势，客户群遍及了世界150多个国家和地区，与30多个世界500强企业建立长期的战略合作伙伴关系，文具供应链服务现已成功打入国际市场，并多次荣获WM、OD、STAPLES等国际主流渠道客户颁发的全球创新奖、服务奖、最佳质量奖和最佳供应商奖。 　　近年来，面对外贸市场的诸多挑战，贝发集团及时调整发展思路和方向，走出了一条独具特色的转型发展之路。 　　稳中求进：企业发展发动机 　　今年6月，位于宁波和丰创意广场的中国文具创意设计中心启用已满两个月，这个由贝发集团携手中国文教体育用品协会、中国制笔协会共同打造的国字号平台，目前已经集聚了来自意大利、瑞典等国的56个创意设计机构，整合全球创意资源服务中国文具企业转型升级。而中国文具商品交易中心已聚集了近300多家中小企业，有效整合了部分紧密合作的中小企业。 　　“文具供应链综合运营服务平台的搭建，实现了行业大合作，提升国内文具行业的核心竞争力。我们的定位是形成全球化营销，亚洲化制造的服务平台模型。这个平台可以让国内众多的中小文具企业分享贝发现有的品牌资源、产品资源和渠道资源，做到让资源共享。”根据目前的发展态势推算，预计今年通过平台新增业务量将达8000万-1亿美金。”贝发集团董事长、宁波市民建企业家协会常务副会长邱智铭说。 　　2008年之前，贝发集团作为典型的生产制造型企业，以订单式业务谋求发展，以先进制造技术引领中国文具产业方向。受国际金融危机冲击，贝发集团审时度势，通过全面战略分析和定位，积极转变经营思路，创新发展模式，全力打造中国文具供应链运营服务平台，实现了从生产制造商向综合文具供应链运营服务商转型，成功完成由“卖产品”向“经营服务”的模式更新，成为首家从事文具供应链运营服务的企业。 　　2009年下半年开始，经过重新定位的贝发集团踏上了转型升级之路，积极实施“1+4”的核心战略，搭建“一个平台”，即中国文具供应链运营服务平台;建设“四个中心”，即中国文具创意设计中心、中国文具商品交易中心、中国文具分销物流中心、中国文具制造中心。为平台成员企业提供个性、快速、安全的一站式服务，打造了全品类、全球化、全方位、全天候“永不谢幕的三文商品交易平台”。 　　平台的建立拓展了贝发的业务范围，也带动了其他中小文具企业的转型发展。宁波双爱制笔有限公司几年前的产品种类就达到了100多种，但是企业利润却一年不如一年。与贝发建立了合作关系后就大力发展最擅长的自动铅笔，加入了贝发的文具供应链综合运营服务平台，成为了供应商。通过这个平台，贝发将双爱的产品向全球的客户推广，局面一下就打开了。“目前我们的销售额已经增长到近700万美元。”双爱制笔有限公司总经理翁晓达说。 　　“2012年经济发展的总基调是稳中求进，对实体企业发展来说也是如此，要做到“稳”就是要做足软工夫，维护企业和谐发展，品牌打造、技术创新等都会转化为企业的隐能力、隐结构的提升和企业向心力的提高，软实力的打造就是一个“进”的过程，作为企业来说首先应深层次考虑这个问题。”邱智铭对稳中求进有着自己独特的诠释。 　　思路打开了，销路更广了，稳中求进让行业内的各个企业在平台上携手共进实现了和谐发展。 　　稳中求新：企业发展助推器 　　“企业在发展过程中遭遇瓶颈，是因为对这个行业领域太熟悉，这时就需要有新思维来思考，新实践来探索。”邱智铭说。 　　2009年下半年，面对国内文具行业机械化程度低、产能低下导致生产成本高、利润低的现状，以及原材料、招工成本上涨、汇率变动等压力，贝发集团决定建立以全现代化为特点的柔性生产线，即将生产的各个环节紧密相扣衔接在一起，构成高度集中、高度协调的同种结构多品种自动化柔性生产线，真正实现“高效、低耗、优质”的先进生产。 　　生产模式的转变和先进技术、设备的引进，促成柔性生产模式形成规模，产生集约效应，缩短了与国际先进制笔企业的差距;同时通过对先进技术的消化吸收，引领了行业的技术进步，掀起了国内制笔行业的一次创新革命。 　　从2000年起，贝发集团平均每3天就有一个新的专