战略管理案例分析研讨.pptVIP

战略管理案例分析;确定组织;内、外部环境综合分析工具SWOT;1、公司层战略 Corporate Strategies 2、(事业层)竞争战略 Business (or Competitive) Strategies 3、职能层次战略 Functional Strategies;公司层战略Corporate Strategies;事业层竞争战略Business (or Competitive) Strategies;案例一、乔森家具公司的战略; 今年12月14日,公司又召开了每年一次的例会,会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题,并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时,他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：l、卧室和会客室家具销售量增加20%；2、餐桌和儿童家具销售量增长100%；3、总生产费用降低10%；4、建立一条庭院金属桌椅生产线,争取五年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入,降低成本,获取更大的利润。 ; 但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。;问题;可能存在的主要问题： 1、作为战略研究探讨会，应该把困难和问题作为课题来探讨和研究，而不是严厉批评； 2、董事长直接提出了发展目标，违背了会议的功能——研究探讨； 3、卧室和会客室家具经营近10年了销售量只不过是翻两倍，而目前面临严重困难的业务要求要求增加100%，目前发展良好的业务在五年内却只需增长的20%，有多大的把握？ 4、既然要增加销售额，并且要求不低的话，最多只能减少单位成本，而不可能做到降低 “总生产费用” 。这样的战略目标无法落实。 5、生产线尚未建成，就定具体年目??，有点让人摸不着头脑。 6、董事长没有有效地和管理层有效的沟通，对管理层的感觉到莫名其妙，心里不快，但是又不好直接抵触。这样的情况对企业凝集力和士气会有负面的影响。;案例二：柯达的经营战略;二、定价：牺牲打策略 1964年，柯达推出立即自动相机之后，定价相当低，最低者13美元，8种机型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯达相机备受欢迎，销售直线上升之际，柯达公司宣布：柯达相机，人人可以仿造。柯达将10年的研究成果公之于众，这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了，而且为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产立即自动相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。迷你型相机上市后，柯达又以同样的方法，降低价格，使人人都买得起，结果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式供应的老方法，富士、樱花不借血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。;三、竞争：不惜代价 从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起。面临竞争，柯达的作法之一是：以眼还眼，以牙还牙。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何和日本公司争霸。当时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占10%。问题是柯达虽在日本做了四年的生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的日本公司，而不是一家在日本的外国公司。;四、竞争对手是榜样 柯达的另一成功之道是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉·F·福布尔办公室里，挂着一桢富土山大幅照片。福布尔说：“它不断提醒我要注意竞争。”在柯达公司的实验室里，研究人员对富士胶卷