企業資源規劃系統導入案例.ppt

ERP企業資源規劃導論─第12章ERP導入的兩個案例 大綱 ERP導入實務案例－旺宏電子 ERP導入實務案例－廣達電腦 ERP導入議題─調適性結構行動觀點 適合─導入過程的社會技術觀點 BPR vs. ERP導入─孰先孰後？ ERP導入的專案管理 ERP導入的關鍵成功因素 前言 本章將介紹兩家知名的企業導入 ERP 系統的做法和經驗。由於兩家公司的行業特性不同，一家公司為半導體業，另一家公司則為資訊電子業；前者之製程複雜，而後者的物料規劃管理挑戰性高。藉著這兩個導入案例的相同和相異之處，我們將會發現在 ERP 導入的策略與做法上也會有異同之處，所帶給企業的衝擊和挑戰也有其獨特性 ERP導入的實務案例 旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫 旺宏的公司整合系統(Corporate Integration System, CIS)計畫於1995年展開 第一階段的任務是企業資訊規劃和企業流程再造(BPR) 第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即ERP的導入 第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS) CIS的緣由 公司未來定位(公司策略規劃)上是要做一流的服務供應商，不只光有技術，所以這個架構必須靠整個IT系統與流程來配合 利用企業流程再造，將不合理、無效率的流程找出來，再以ERP將流程整合，以提升竸爭力與降低成本 旺宏CIS計畫的階段架構 旺宏AOM的專案組織圖 旺宏電子階段性導入ERP的過程 專案組成－user ownership 「公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」 第一階段－ 前期準備及規劃－ 高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能 選擇其CIS系統的顧問:整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗(A顧問公司) 選擇ERP系統的軟體:在ERP軟體進行評選期間中，考慮A顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好(A系統) ERP軟體顧問公司的選擇-公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗(M顧問公司) 訂出其導入的步驟流程及時間 旺宏電子階段性導入ERP的過程 企業資源與運作流程規劃 企業流程改造(BPR)－評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性 目前模組的流程，主要是根據公司現存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成 「概念性設計」訂出六大核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPCs)」 訂單管理、訂單達交、生產規劃、採購管理、退貨處理與售後服務、財務管理 「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的參數設定，產生「企業交易描述」 工作團隊的配置 概念性設計階段－由BPR team中的使用部門主導(流程使用者) 細部設計－由ERP team中IT部門的人員來主導 旺宏電子階段性導入ERP的過程 第二階段 自動化訂單管理(AOM)－訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務 接單：銷售代表可以直接透過網路下單 產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包(利用客製化軟體) 產能控制：例外狀況處理 製造：與舊系統(MRP, MRPII)的連結(客製化介面) 財務：應收應付帳款與總帳 全公司的整合 銷售/行銷/RD 第三階段 建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS) ERP導入的預期組織績效 企業資源的整合 資料的整合 創造更佳的經營效率 流程的自動化和整合 更佳的控制 整合及資料的正確 良好的系統彈性 物件模組化的軟體 旺宏導入ERP後的組織績效 實現的組織績效 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在3~5天內完成 需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要15天的時間，現在只要數小時就能完成 從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶 以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的17~24天，減少到目前的12~14天 廣達電腦公司簡介 成立於民國77年5月2日 營業收入：2006年達4,615 億元 產品：NB PC, LCD螢幕，LCD TV, Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等 2001年躍居全球第一大NB製造廠 2007年榮登財富(Fortune)雜誌「2007世界最受推崇企業」榜單，在電腦產業類別中名列全球第15名