管理诊断与对策详解.docVIP

目 录 战略诊断与对策 企业文化建设诊断与对策 业务流程诊断与对策 营销诊断与对策 成本管理、目标管理、KPI考核诊断与对策 培训管理诊断与对策 激励技巧诊断与对策 沟通技巧诊断与对策 战略诊断与对策 1、企业决策层的战略性思考不够，还未形成企业战略管理的明晰思路。 企业决策者应尽快掌握企业战略管理的四条思路： （1）立足战略三角。企业、客户和竞争对手是任何经营战略构想必须考虑的三个角色，这三个角色决定了所谓战略，就是这样一种方式，通过这种方式，一个企业在运用自己的有关实力来更好地满足客户需求的同时，将尽力使其自身同其它竞争对手有效地区别开来。 （2）着眼于持续发展，企业战略的核心就是谋求企业生存和持续发展。这就要求企业家应当具有战略思维和远见卓识，比别人看得更早、望得更远。成功的决策者应当用三分之二的精力思考明天。 （3）寻求竞争优势。这是企业战略的出发点和落脚点。而归根到底，竞争优势来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，而成本领先和标新立异是企业寻求竞争优势的最基本形式。 （4）适时进行变革。企业战略是企业的最高法律文件，必须维护它的严肃性和权威性，使其保持相对稳定，决不能出尔反尔，朝令夕改。 当企业战略目标已实现或是未实现，却发生了难以控制的因素，企业也应适时对其战略进行调整和变革。 2、没有提出明确的中短期企业战略。在已有的“十五”规划中，对企业的一、三、五年发展战略作了详细的描述。但由于没有充分理解企业战略的真正内涵，整个规划缺有机联系，系统性不强，给人以生搬硬套之嫌，结果是目标定得不少，战略却不突出，更无层次之分，将短期战略与经营管理目标策略混为一体也就不足为怪了。 就目前形势而言，应尽快明确企业的中、短期战略。据省烟叶公司李总介绍，涡阳烟叶复烤厂的改制问题明年将被列入省公司的议事日程。这意味着对于涡阳烟叶复烤厂来说，时间已很紧迫，应尽快明确一、二年企业战略，抓紧各项工作的推进与落实，争取在有限的时间里，形成企业的核心竞争力，为改制打下一个良好的基础。 3、战略定位不明确而造成企业无明显的核心竞争力。 同竞争对手华环相比，无明显优势，且管理、员工意识、素质还不如华环。如果将企业战略定位于迅速形成核心竞争力，就必须在技术革新、创造发明、人力资源开发等方面多下苦功，其它如质量战略、客户满意战略、市场渗透战略等部门战略作为支撑。一个企业如无核心竞争力，其竞争优势很难维持长久。 4、企业缺乏围绕战略对经营目标进行整合、分解、再整合的能力，再加上战略定位不明确，更导致了工作过程中摇摆不定 看到新东西就尝试能否用上，从而造成目标分解的迟缓，更难以细化有效。 实际上，对许多企业来说，并非最先进的就是最好的，关键是否合适，合适的才是最好的。企业战略一旦明确，就应坚决贯彻，切忌随意改变或调整。 5、企业自身宣传不够，知名度较低，无明显的品牌形象、核心竞争力、系统规范的管理体系，企业没有得到相关尤其是上级部门的大力支持与持续性重视。 应有针对性地加大企业宣传力度，扩大企业知名度，并通过战略实施加强管理，尽快形成企业品牌、核心竞争力。最高决策者应将工作重点放在与外部关系的沟通协调上。 6、最高决策者还未从具体的日常管理事务中解放出来，助手们还没有真正负起管理责任来，企业还没有形成“依法治厂”“照章办事”的良好氛围。 充分授权，目标管理，绩效考核。 7、高素质的决策层与低水平管理层的巨大反差，导致了企业运行中的头重脚轻，管理脱节，各项工作落实不到位。 调整组织架构，引入竞争机制，充实管理队伍。 8、应进一步明确行政与党务工作的职责。 最高决策者之间经常性沟通、信任和理解是非常重要的，双方都需要胸怀宽广，站得高、看得远。一切从企业利益出发，同舟共济，在这一非常时期，显得尤为重要。 9、企业间联合、并购、重组等双赢性战略思考有待加强。 应多作双赢性战略思考，尽快通过管理再造，为今后企业的改制重组奠定基础。 10、企业决策层对战略层次认识模糊，将企业战略尤其是短期战略与经营管理目标、策略混为一谈，导致目标不突出。 事实上，企业战略是由职能部门战略为支撑的，其目的在于明确各部门在实施企业战略中的责任和要求，从而有效地运用技术、生产、营销、财务、人力资源等方面的管理职能来保证实现企业目标。 图示如下： 11、由于行业政策限制，多元化思考略显不足。 在可能的情况下，尝试寻找新的经济增长点以规避经营风险。 12、物流设施落后，限制了服务水平发展，厂容厂貌无法和企业现代管理理念相融合。 应加强物流设施的投入，厂容厂貌的改善纳入企业文化建设的范畴。 企业文化建设诊断与对策 1、企业决策层对企业文化的重要性认识不足。 事实上，企业文化可以起到企业管理制度所起不到的作用，它在无形当中支撑和维护着企业员工的思维方式，精神状态和工作习惯，