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第6章 跨文化人力资源管理 跨文化人力资源管理（IHRM）： 关于理解、研究、应用和改变所有人力资源活动的学科。企业在全球环境中的人力资源活动通过影响人力资源的管理过程去增强包括投资者、客户、员工、合作伙伴、供应商、环境和社会在内的股东的体验和价值。 （一门关于人的管理如何适应文化特征的学科） 目录 6.1 国家文化与人力资源管理 6.2 跨文化人力资源管理的一般模式 6.3 跨国人力资源管理的运作 6.2 跨文化人力资源管理的一般模式 1、民族中心法(Ethnocentric)? 2、多元中心法(Polycentric)? 3、地域中心法(Regiocentric）? 4、全球中心法(Geocentric)? 1、民族中心法(Ethnocentric)? 在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没有自主权。国内和国外运作的关键位置都由总部的人员担任。换句话说，分支机构由总部的外派人员管理。 跨国公司海外子公司的人力资源管理的各个方面都倾向于遵循母国标准； 重要管理人员和技术人员来自母国，当地雇员只占据低层次的管理职位和辅助型职位； 外派人员的绩效评估和报酬支付按母国标准，当地低层次雇员则按当地标准，当地其它管理人员则是折衷； 母公司大量地对子公司命令、指挥和建议。 民族中心法的优势和劣势 优势： ——外派人员都是经过长期考验的精英力量，便于初期业务的展开 ——外派人员一般都比较忠诚，便于母公司对海外公司的监督和控制 ——和母公司不存在语言和沟通方面障碍 ——便于将母公司的文化和经验在海外进行复制和传播 弊端： ——外派人员对东道国还比较陌生，开展业务受到一定限制 ——可能限制东道国雇员的职业发展，导致缺乏工作积极性 ——外派人员与东道国雇员的语言和文化上有差异，影响工作的展开 ——海外任职常常有害于外派人员的职业发展，且回国时常无法适应 ——母公司的文化价值观常会与当地文化发生冲突 2、多元中心法(Polycentric)? 跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。这些分部通常由当地人主管，但他们一般不会被提拔晋升到总部的位置。相应地，总部的管理人员也很少被派到国外的分支机构去工作。 采用多元中心法的优势 （1）能消除语言障碍，避免了外派经理人员及其家属的文化适应问题，也没有必要举办昂贵的文化意识培训课程； （2）在政治敏感地区能使公司保持低调，不被关注； （3）能为公司节省大量开支; （4）能使当地的公司在管理上有延续性. 3、地域中心法(Regiocentric)? 该法反映跨国公司的组织结构和地区战略。它采用有局限性的手段雇用大量的管理人员。管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须呆在某一特定的地域之内。地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，但却能享有一定程度的地区决策的自主权。 地域中心法例子 一家美国公司可以把市场划分成3大区域；欧洲、美洲和亚人地区。欧洲的丁作人员可以在欧洲区里彼此 调换(英国人去德国，法国人去比利时，德国人去西班牙)。但将工作人员从欧洲派去亚太地区则非常罕见，同样，也不可能将地区的管理人员派到美国总部工作。 可以把这种方法看成是全球中心法的前奏。 使用地域中心法的优势 （1）区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流；公司总部与区域总部的管理人员也可有较好的交流； （2）体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任； （3）该法能帮助公司从民族中心、多元中心过渡到全球中心。 多元中心法和地域中心法的劣势 东道国和区域内第三国的管理者虽然获得了较大的晋升空间，但是还是有限的 语言文化上的差异及由此带来的不信任，使东道国管理者与母公司沟通及获得母公司的支持上常常出现困难，这也会使东道国高层管理者出现“跳槽”现象，反而影响跨国公司的人员稳定 4、全球中心法(Geocentric)? 跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识到每一个部分(分部和总部)都对公司整体以其独特的优势作出独特的贡献。公司有全球整合的商业模型，不注重个体的国籍但重视个体的能力。 采用全球中心法的优势和劣势 优势： ——在全球范围内聘用人才，可以建立不受国家和地理限制的更广泛的人才库； ——有利于建立更具有包容性和适应性的跨国组织文化。 弊端： ——对高层应聘者的要求很高，给予的报酬很高； ——在内调人员时，可能会受到东道国移民法的阻碍。 6.3 跨国人力资源管理的运作 6.3.1 跨国公司的人员招聘和选拔 6.3.2 外派人员 6.3.1 跨国公司的人员招聘和选拔 1. 跨国公司人员的来源 三个途径： a.母公司员工 b.东道国员工 c.第三国员工 在跨国公司发展的初期，安排母公司的员工到海外分公司