PLM技术驱动中国制造业产品创新要点解析.ppt

* 哑铃型和橄榄球型商业模式 EMS= Electronics Manufacturing Services电子服务制造 富士康商业模式所遭遇的挑战，前一段时间，富士康因员工频繁的“跳楼”事件引起全球关注，为化解矛盾，富士康连续2次调整基层员工的薪水，累计调薪幅度60%左右，对于本已属于“微利”的制造型企业来说，无疑不堪重负。富士康属于传统的加工制造业，处于产品链的低端，附加值非常低。低到什么程度，给大家看一个例子：苹果公司推出的新产品Ipad，非常成功，供不应求。很多人都排队，想拥有一台。这款产品同样是由富士康代工制造。大家猜一下，499美元版本产品，在加工制造上的成本是多少？ 所以，企业未来想不断的发展壮大，必然要向产业曲线的两端延伸，加大产品研发和品牌服务。国际知名的企业苹果、惠普都专注与研发和品牌服务，制造外包（软件印度，硬件中国，我们形象称为IC）。国内联想和海尔也在不断的转型。 2.宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了「再造宏基」提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏基的策略方向 ； 成功的企业有海尔、联想； Made in china ? Made by China * 既然研发对产品的整个生命周期，这么重要，对产品的质量、成本和系统系统影响这么大，因此我们必须提高我们的研发能力，推动产品创新。 在数字化时代，在利用先进研发技术（比如）的基础上，我们还要通过研发系统（比如设计工具，管理工具），来支撑产品的整个生命周期，从而达到提高研发能力，推动企业创新的目的。 随着信息技术的发展，很多企业都逐步应用信息化的手段打造企业的数字化产品，利用众多的技术和方法建立数字化时代的产品创新体系 * * PLM以产品为产品数据管理的核心，在产品全生命周期内协同化地支持产品定义信息的生成、管理、分发和使用企业的现有智力资产； ERP系统对生产销售、库存、供应、财务、人力资源等有形资产进行管理和整合； SCM系统对供应商、仓储、运输和销售渠道等进行管理，优化企业供应链，为生产制造所需物资提供采购服务； CRM系统以企业的客户为中心从获取和保存客户资料到跟踪客户、售后服务、需求反馈等，支持产品研发、营销。 通过PLM、ERP、SCM、CRM的应用实现企业的开源与截流，以一个完整的集成信息系统消除企业各部门的信息孤岛，从而提升企业的核心竞争力 * PLM经过几十年的发展，已经成为研发管理系统的集大成者 * 金蝶PLM解决方案怎么支撑企业典型的研发流程呢，从市场需求——产品设计——试制——….,我们通过需求管理模块、报价管控模块等去支撑，同时在业务层上面，我们通过纯WEB的界面,,,去应用，下面通过平台层的用户管理。。。去支撑… * 下面看一下企业的研发流程， 研发流程由项目级的流程，从概念、计划、开发… 在项目的不同阶段，还需要功能级的过程管理流程来支撑，比如…… 我相信我们公司也有这些流程，但是最关键的问题是，怎么保障我们的这些流程执行？怎么有效的让这些流程发挥作用？ EASV7.0发布 * 企业核心机密数据的管理现状案例 必威体育官网网址策略案例分享 * * 模式1：本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。 模式2：集成化应用。当一个企业IT应用进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。 模式3：业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理规程。 模式4：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（Supply Chain）的工作流程进行重新设计。 模式5：业务范围重新定义。通过IT应用重新审视企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品（或服务），或为新的市场提供已有的产品（或服务）等。 从模式1到模式2是一个自然发展的渐进过程，一般发生在开始应用IT的一段时间之后。遗憾的是，这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程，企业一般没有充分发挥IT手段的潜能。应用模式3、4、5则发生了革命性的变化，这些应用模式不是从现有的工作方式开始应用IT，而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计，然后发挥IT手段支持新的工作方式的能力。改造过程愈深，改造范围愈广，收益也就愈大 * * 基于市场需求的管理 客户需求 需求创建 是否 合理 分析 评估 终止 需求接受 产生交付 不能交付 完成交付 交付物 评审 关联已 有项目 创建新 项目 是否 结束 不合理 未结束 需求关闭 企业研发