绩效管理案例研讨详解.pptVIP

绩效应用 销售经理 绩效考核低于80分的营销经理，将由总经理与人力资源部经理通过协商，予以调岗或降职处理。 绩效应用 销售工程师 绩效考核低于60分的营销工程师，将由其直属上司帮助他进行总结发展。 （四）应用 销售经理每年基本工资20万元，销售工程师基本工资12万元。 首先是根据不同的区域，制定不同的销售指标目标值的准确来自于企业对自身历史数据的长期、深入的分析，并根据历史数据建立销售收入和各影响因素之间的模拟函数关系，然后以此为基础来预测企业明年市场销售各项数据 按照个人的销售目标完成度，包括经理和销售工程师，按10%的梯度，分别发不同梯度的奖金。在业绩上的一视同仁，保证了销售工程师的心理平衡，有利于促进销售工程师的工作积极性。 按照区域计划完成度，给予销售经理不同的奖金。将管理奖金赋予比较高的奖金，促进经理培养提拔下属，使得整体素质提高。而且销售经理的个人销售能力有限，必将开发下属为更高的团队业绩而努力。若目标完成度在90%以下，则要销售经理提交书面报告。 区域销售指标还有部门福利，若团队完成率在100%-110%之间，则有团队聚餐机会，若在110%以上，就有团队旅游的福利。有利于培养团队精神，增强团队凝聚力。 四、评估可行方案 问题：工资提成分配不合理，员工培养机制不够完善。 方案一：KPI与360度绩效考核方案。 问题：工资提成分配不合理，员工培养机制不够完善。 方案二：目标管理法 优点： 目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 问题：工资提成分配不合理，员工培养机制不够完善。 方案二：目标管理法 缺点： 目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 五、建议可行方案 本报告建议，优先实行方案一：KPI与360度绩效考核方案 实施本方案应注意下列事项： 1.在执行时机方面，应注意：原有的绩效考核方式已无法支撑现在的企业发展，且大部分员工都支持绩效考核制度的重建。 2.在执行条件方面，应注意：人力资源部需对营销部经理和营销工程师进行绩效考核的培训，并且做好思想工作，保证营销部人员接受、配合绩效考核。 3.在执行部门方面，应注意：由人力资源部门牵头、组织，由营销部门配合参与。 在下列情况下改变为实施方案二：目标管理法 1.北、中、南三区域与外销区域之间的区域差别更加明显，为了保证四个区域的区域公平性，实行方案二。 2.要处理员工与企业目标一致性问题时，实行方案二。 绩效管理实训报告 小组成员：胡思怡 蒋晓红 柯苏芳 叶佳丽 雷海鸥 ——MP公司 案例分析 目录 一、案例描述 二、确定问题 三、可行行方案 四、评估方案 五、建议方案 一、案例描述 MP公司是国内一家产销电脑路由器产品为主的公司，其销售部主要负责通路与客户之开发、维护和接单工作。 其营销部组织架构图描述如下： 1.北区营销经理、中区营销经理、南区营销经理 2.每个经理手下各有3名营销工程师 3.营销总经理兼人中区营销经理 4.设一位外销部经理，手下只有1位销售工程师 营销部组织图 YM公司 营销总经理 北区 营销经理 营销 工程师 中区 营销经理 南区 营销经理 营销 工程师 营销 工程师 营销 工程师 营销 工程师 营销 工程师 营销 工程师 营销 工程师 营销 工程师 外销部 经理 营销 工程师 其中营销经理的全年收入为底薪加该区的业绩乘以提成率千分之7； 营销总经理的全年收入为底薪加营销部门业绩乘以提成千分之2； 销售工程师的全年收入为底薪（24,000元）加自己的业绩乘以提成千分之3。 MP公司领导一直非常重视営销部， 给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力，然而该营销部的绩效考核存在一定的问题。 二、确定问题 问题：工资提成分配不合理，员工培养机制不够完善。 说明： 1.经理们的工资主要按实