2014.11人力二级预测题讲解.docVIP

第章??流程型组织的优点P9-11改进岗位设计的基本内容P34-36岗位工作扩大化的设计方法P42-44制度规范的类型P98-99企业人力资源供大于求的解决方法P95-96制定人力资源管理制度的基本要求第二章??招聘与配置测评标准体系构建的步骤P124-127员工招聘（面试）时的常见问题、实施技巧和应注意的问题P158-1631.充分准备 2.灵活提问　 3.多听少说 4.善于提取要点 5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰　7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通 10.创造和谐的面试气氛 应注意问题 1.简历不代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工 8.慎重做决定 9.面度考官注意自身的形象 无领导小组讨论操作流程（注意：会设计评分表）?P180-183 收集编制有争论性、大家熟悉、不会诱发被测评者防御的题目 设计评分表 从岗位分析中提取特定的评价指标。 不能太多太复杂(表现能力/分析能力/个性特征风格，10个以内) 确定权重及所占分数，根据优良中差分配分值 编制计时表 对考官的培训 选定场地，圆形或方形，考官保持一定距离 确定讨论小组，同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生 具体实施阶段 宣读指导语 讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\发言的影响) 评价与总结 无领导小组讨论结束后，考官开评分讨论会，着重评估以下表现： 1.参与程度 2.影响力 3.决策程序 4.任务完成情况 5.团队氛围和成员共鸣感) 讨论会作用：1.交换意见更全面2.产生分歧可进行讨论3.形成一个清晰完整的评价 员工素质测评时，如何设计测评标准？P135-139表2-12、2-13、2-14、2-16、2-22.测评结果如何调整（原因+方法）P131-132第三章??培训与开发实施培训计划管理的配套措施P234-237培训课程体系的设计（尤其是“（二）（四）”）P247-250管理人员培训开发体系的结构设计（尤其是“（三）”）P264-267管理技能培训开发的方法（尤其是“（三）”）?P274-278培训评估方案的设计（尤其是“（三）”）??P286-289培训主管业绩评估（表3-25）P312-313培训师能力评估（表3-2）第四章??绩效管理绩效考评结果反馈体系设计P384-385 为双方营造一个和谐的面谈气氛。 说明面谈的目的、步骤和时间。 讨论每项工作目标考评结果。 分析成功和失败的原因。 与被考评者讨论考评的结果，并达成共识。 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的要求。对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。 双方达成一致，在绩效考评表上签字。不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点P357-358绩效考评指标体系的设计方法（注意“（一）和表4-2”）P325-328绩效考评误差的识别及其避免方法（注意避免方法）P362-366 选择恰当的考评工具和方法 建立以行为和成果为导向的考评体系 增加考评维度 提高考评者素质 重视过程管理，加强组织沟通的反馈 提取关键绩效指标的程序和步骤（尤其“表4-8”和“（三）”）P341-346 全面掌握客户的工作产出的具体项目和构成 分析内外客户对这些工作产出的满意度标准 从而设定考评标准用来衡量团队或个体 优点：应用范围广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位；不仅可用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。 提取和设定绩效考评的指标 用SMART方法提取（S具体的\M可度量的\A可实现的\R相关性的\T有时限的）。指标主要可区分数量、质量、成本、时限四种。数量指工作记录统计报表等，质量指合格率成品率等，成本指产品成本投资回报率等，时限指供货及时性、供货周期等。 根据提取的关键指标设定考评标准 对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发。KPI的标准水平可做出以下区分： 先进的标准水平 平均的标准水平 基本的标准水平　 其中基本标准主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本要求，主要用于决定一些非激励性的工资待遇。 审核关键绩效指标和标准 审核关键绩效指标的要点包括： 工作产出是否为最终产品。 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性