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德国大众公司在中国生产豪华轿车奥迪A6，2003年，宝马投资4.5亿欧元在中国生产宝马3系和5系汽车。2004年5月戴姆勒－克莱斯勒公司和北汽控股公司签订合作生产梅赛德斯—奔驰C级和E级轿车的计划。美国通用汽车公司也准备将其麾下最具代表性的豪华品牌——凯迪拉克引入中国，以进口与本地生产两种方式同时进军高档豪华车市场 * （1）中国家电出口（2）麦当劳进入中国（3）网络直销 * 产品革新：日本雅马哈钢琴 当其全球市场占有率40%，需求每年下降10% 手动技术和视觉技术相结合增加销量 产品发明：海尔北方大王子南方小王子 根据市场需求选择产品开发的重点、根据企业资源和实力确定产品开发的方向、要有企业的特色、要有经济效益 * 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。为横向一体化和纵向一体化两大类，其中纵向一体化又分前向一体化和后向一体化两种类型。 一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更多的利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险 * 横向一体化是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相似的企业实现联合，其实质是资本在同一产业和部门的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本，巩固市场地位 垂直一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。旨在同一个行业内扩大企业的边界和竞争范围，已获得对上下游企业的控制。事实上，垂直一体化是市场交易变成了内部交易 * * * * * 多元化的方法：柳传志 碗——锅——田 麦肯锡 的三层面理论 企业业务第一层核心业务（需要运营人才）——第二层发展业务（需要创业人才）——第三层风险业务（需要创新人才） * 最终是实现股东价值最大化 * * 前向一体化的动因 突破销售瓶颈 放大技术优势 现在利用的经销商或零售商有较高的利润 稳定生产的需要 企业所在产业明显快速增长或预计将快速增长 后向一体化的动因 供应商少需方竞争者多 供应商成本高、不可靠或不能满足企业需要或企业需要尽快获取所需资源 产业快速发展 供应商利润丰厚 价格稳定性至关重要 * * 垂直一体化和垂直解体过程 部门B 部门A 企业B 企业A 市场交易 垂直一体化 内部交易 （垂直解体） 资源外取 * * 垂直一体化战略的优势 经济性 内部控制和协调经济 信息经济 节约交易成本的经济 稳定性 可控性 机会性 防卫性 * * 垂直一体化战略的劣势 弱化激励 降低改换或转换的灵活性 增加经营杠杆 存在价值链的各个阶段生产能力平衡问题 减缓了对市场的响应速度 增加了对技术和管理的要求。不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力 资本投资需求 * * 解体战略（Deintegration） 解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支持服务或者职能活动。 企业只做自己最擅长的事或最重要的事，而将没有比较优势或非核心的业务通过外包（outsourcing）解决。 典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。 * * 多元化战略（多样化、多角化） 多元化战略（diversification strategies）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 多元化战略类型 集中多元经营战略 （concentric diversification） 横向多元经营战略 （horizontal diversification） 混合多元经营战略（conglomerate diversification） 安索夫矩阵 第三节 多元化战略 * * 市场 产品 现有 新 现有 市场渗透 相关多样化(产品开发) 新 扩展(市场开发) 无关多样化 安 索 夫 矩 阵 第三节 多元化战略 * * 多元化战略动因 产品系列化 开拓新领域 分散风险 调整企业的主业 * * 多元化经营的战略路径，按难易程度由低到高依次为专业型——主导集约型——主导扩展型——关联集约型——关联扩散型——非关联型。 与之相对应，企业的发展过程分别是：集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营。 第三节 多元化战略 * * 集中多元经营战略 集中多元化：增加新的但与原有业务相关的产品、服务与市场 相关性：有形关联，无形关联 有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。 无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。 第三节 多元化战略 * * 集中多元经营战略的成长方向 开发紧密相关的技术； 将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务； 进入可以共享销售系统和