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咨询产业培育期的潮起潮落 第一次浪潮 1984-1989 政策服务－ 政策与知识 （事业机构） 学者型 －悲剧 报纸 嫁接式 咨询 政策性咨询 （政府脑库） 广告服务－ 创意与传播 （点子公司） 产权服务－ 资源与控制 （转型公司） 信息服务－ 机会与股市 （投资咨询） 综合服务－ 整合与执行 （官员下海） 融资服务－ 关系与技术 （顾问公司） 策划型 －闹剧 包装型 －短剧 投机型 －哑剧 中介型 －炒剧 关系型 －没剧 第二次浪潮 1984-1989 第三次浪潮 1984-1989 第四次浪潮 1984-1989 第六次浪潮 1984-1989 第五次浪潮 1984-1989 创业 投资类 咨询 国企 大集团 咨询 民企 运营性 咨询 收购 兼并型 咨询 双重 化服务 咨询 个人性咨询 （教授服务） 投行性咨询 （金融运作） 综俣性咨询 （产业运营） 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * 麦肯锡的价值观： 实事求是 如果做不到，就承认做不到 如果承诺了，就一定要做到 ——（美）拉寒尔 《麦肯锡卓越工作方法》 p.3 咨询顾问角色 美世提供内容、方法、分析，及建议； 客户提供内情和信息，并参与解决方案的开发； “我们为你们做” 系统的设计 系统的沟通 “我们与你们一起做” 客户将迄今努力中的所得付诸实践，并在将来进行管理 “你们领导后续工作” 客户角色 客户与咨询顾问的角色 现代高绩效咨询观点 现代咨询模式：不仅提供方案，同时负责实施，以保证对客户产生持续的价值。 高绩效咨询的三个标准： 1，让客户认可的创新性解决方案； 2，通过采用解决方案，客户获得了可度量的业绩与行为改进； 3，客户具有能力保持这种改进。 《高绩效咨询》作者罗伯特·谢弗的核心观点是： 要对咨询的结果负责，咨询方案要明显改进客户业绩。传统咨询的最大问题是咨询的实施差距，许多咨询方案就是因为实施差距而达不到应有的效果。 罗兰·贝格的观点：为保证咨询的最佳效果，咨询顾问要参与方案实施的全过程，咨询公司的使命是以增强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。所以不仅帮企业做成功方案，更要帮企业去实施。可以让客户看到咨询的真正价值。 科尔尼的使命：帮助世界一流公司取得并保持竞争优势，赢得意义深远的实质性成果。 科尔尼公司的观点：科尔尼是一个问题驱动型公司，科尔尼坚持为客户的实施提供帮助。 “我们是拥有全方位服务能力、创造高价值的管理咨询顾问。这意味着，我们所做的远不止于帮助客户明确其战略目标，同时还帮助他们实施其战略目标。” 贝恩公司的创始人威廉·贝恩(William?Bain)认为咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案。 贝恩公司在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。 咨询经验体会 提供客户认可的、专业化的、适应客户执行能力的方案，适度参与方案实施，强化与客户的互动，共同承担咨询的绩效责任。 咨询中的现实问题： 1，咨询成为一种标准化的工业化过程：仅仅提供最优方案，而不承担绩效后果； 2，咨询方案复杂化，向客户提供的是系统而理想化的适合所有客户的超级方案系统； 3，咨询追求管理时尚，陷入管理时尚误区，超越企业管理现实，咨询方案超越了客户的执行能力； 4，咨询成果难以衡量，缺乏客观评价标准，咨询实施效果的责任在客户与顾问之间难以界定； 5，咨询师过度介入咨询方案实施，替代企业执行力，咨询顾问演变成员工，咨询顾问陷入企业政治运作或利益集团之中，难以保持专业水准与价值中立。（变成土著） 管理咨询行业是一个智力劳动密集型的服务行业，具有巨大的市场空间和成长潜力 四、咨询的思维模式与方法论 咨询是科学与艺术的结合：基于科学的理性思维模式与基于艺术的感性思维模式 咨询作为一种科学，更多地强调理性思维，是一种以事实为基础、以假设为导向、以严格的结构化为工具，向企业或企业家提供诊断问题、解决问题的方案、手段的过程。 咨询作为一种艺术更多地强调直觉思维，