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反应层面--学员喜欢吗? 培训工作到位吗？学员的反应：学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法、和内容的看法。－－问卷调查。注意：1、主观性不见得正确、2、讲师的鼓动－－培训公司的伎俩。 学习层面-他们学会了吗? 会有什么障碍？测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，笔试或实际操作。 行为层面-他们在运用吗?培训后一段时间，学员行为的变化－－从学员的角度来看。 结果层面-对机构目标的贡献?从组织的角度来看。一是影响培训转移的自变量；二是培训设计本身与系统的关系出了问题。超前、滞后、错位。 * 6.2. 为什么要做培训评估？ 了解学员的期望是否被满足 检查学员的理解和掌握程度 全面检查课程设计和计划 暴露培训中的问题和在工作中难以应用的障碍 给学员和受训的客户带来增值服务 提问 您认为这次培训对您有什么帮助? 您计划在哪些方面加以改善? 书面测试 笔试考核 技能测试 角色扮演 应用测试 案例分析 培训评估表 方法不对 未真正掌握重点 未做需求诊断 课程目标不明 目标与企业政策不配合 与工作的相关性不大 教学表达不够 专业和实务不足 不够生动、缺少互动 内容不符合实际工作 缺少实务和可操作性 公司文化和风格 主管人员对培训重视不够 工作忙、压力大 与业务结合不够 未与绩效考核结合 缺乏跟踪 需求未掌握 管理 讲师 目标定位 教材 组织/主管 6.3. 为什么培训没有效果 6.4. ××公司培训评估报告格式 课程名称: 时间管理 培训师: 张云 日期: 2008.3.1 – 3.2 供应商 ×× 地点: 杭州 学员： 管理层（12人） 反馈： 时间 内容 标准 监督人 培训结束1周后 下一步行动计划 6.5. 柯克帕模式(Kirkpatrick Model) 层面 做法和目标 责任人 第一层面 观察学员的反应 了解学员对培训内容和计划的感觉 培训讲师 第二层面 检查学员的学习结果 了解学员从培训中获得了哪些知识和技能 培训讲师 第三层面 衡量培训前后的行为表现 了解学员在工作中与以往比有何积极变化 直接经理或HR经理 第四层面 衡量公司经营业绩的变化 了解培训对组织绩效的影响 直接经理或HR经理 第五层面 投资回报率 分析企业几年来的经营和走势 满意度、营业额、产出、生产力、人均产值 培训管理者 6.6. 第一层面-反应评估(Reaction) 目的 了解学员对于培训的满意程度 衡量对象 课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容和教材质量 场地设备和服务品质 方式 使用问卷、口头询问、座谈 6.7.第二层面-学习评估(Learning) 目的 衡量学员的学习效果，包括对知识、技能、态度的学习状况。 衡量对象 与课程相关的知识(Knowledge) 与课程相关的技能(Skill) 与课程相关的态度(Attitude) 方式 书面考试、实地演练、现场观察、小组讨论 6.8. 第三层面-行为评估(Behavior) 目的 了解学员在培训后，在工作上应用的行为状况。 衡量对象 学习的新行为是否在工作中出现 方式 现场评价、行动计划、个人发展辅导、360度反馈 6.9. 第四层面-成果评估(Result) 目的 考察培训后对组织产生的成果 衡量对象 数量(生产力) 安全 成本 方式 对照组与参训组、培训前后对比、专家评估、当事人预估、主管预估 6.10.第五层面-投资回报率评估(ROI) 目的 了解一段期间，企业投资员工培训的成本效益和投资回报 (例)工伤事故发生率；机器维修比；销售金额等 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 创造价值 vs. 竞争优势 方式 收集数据 培训的ROI= 培训产生的效益 - 培训成本 培训成本 6.11. 培训的成本效益分析 培训效益 节省的时间或目标达成 数量提升 品质提升 出勤率提高，抱怨率降低 培训成本 课程开发时间或外购的成本、授权费用 教材费用 设备与硬件成本 场地租金 交通、差旅、运费 员工薪资、讲师或顾问费用 生产力降低 六个方面：IMPACT I nstitutionalize 制度化 M easure results 对结果进行衡量 P ositively reinforce 积极强化 A ctively plan 主动计划 C omm