质量管理(第五章)新解析.ppt

马春芳 第五章 质量改善 第一节 质量突破的过程 第二节 质量改善的常用方法 质量改进（Quality improvement） ISO/FDIS 9000:2000 第3.2.12款将质量改进定义为： 质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。 第一节 质量突破的过程 质量突破 过程质量改进 差错的分析与改善 两类质量问题 急性和慢性质量故障 急性质量故障（偶发性的质量事故） 原因明显，影响重大，需要采取“救火式”的应急措施。 慢性质量故障（长期性的质量故障） 原因不明，其影响不易被人发觉，但对企业发展不利。 急性和慢性质量故障 一、质量突破 制定一项计划使得质量上有所突破，达到前所未有的水平。 特点： 具有创造新纪录的性质； 是有关人员齐心协力、共同努力的结果。 质量突破的过程 论证必要性。 运用排列图识别项目，选择突破目标。 组织工作。 进行诊断，即认识的突破。 “治疗”过程，成果的突破——针对诊断结果采取改进措施。 克服阻力，贯彻实施。克服阻碍变革的传统意识。 在新的水平上进行控制。 1、论证必要性 必须提供真实的数据，用科学的方法来论证组织质量突破的重要性。 采用实物语言进行描述时，其内容主要包括以下几个方面： 项目的目的； 进行该项目改进所需要进行的活动； 所需要的资源，包括人员设备等； 职责：谁担任什么工作； 进度计划表； 预期的有形成果和无形成果。 采用货币语言来描述项目时，一般包含的内容是： 本年度的质量成本； 预计年度成本的降低额； 在设备、工资和消耗品方面预计所需要的投资额； 投资回收期； 每月所需专门人员的人数；…… 2、选择和确定质量突破项目 利用帕累托原理（排列图）把关键的少数项目同次要的多数项目区分开来； 确定项目（一般选定排列图中的A类因素）； 确定项目的先后次序； 得到管理部门的批准。 3、提高质量的组织工作 对于每个项目，我们都必须对以下两项活动规定明确的职责： 项目的指导：即指挥或指导完成项目的整个过程； 项目的诊断：即进行为发现新的重要问题所必须的具体分析工作。 一般来讲，解决问题需经过两个步骤： 从问题的征兆到找出并确认原因的过程，我们将这个过程称为“诊断过程”； 从原因到采取措施的过程，我们将其称为“治疗过程”。 两个过程的目的不同，所需的技能和人员不同； 诊断过程，是问题能否得到解决的关键，也是质量突破过程的难点所在。 4、诊断过程 诊断过程可分为三个阶段进行： 分析质量问题的现象； 对质量问题产生的原因提出推想，可用因果图进行分析； 验证各个推想，可用散布图等工具分析。 诊断人员应该具备三个条件 要具有足够的时间进行调查研究； 要具有丰富的专业技术知识和诊断技能； 对问题的分析要客观。 在诊断过程中，由于操作者可控差错和管理可控差错这两类差错的起因和改进措施区别很大，要求各自具有特殊的诊断过程。 5．“治疗”过程 是指针对诊断过程查找出的主要原因采取有效措施，明确职责和权限来解决问题的过程。 6．克服阻力，贯彻实施 主要有两个方面的阻力： 既得利益者方面的阻力 习惯上的阻力 7．在新的水平上进行控制 二、过程质量改进 过程选择 提供的产品、服务是什么？ 顾客是谁？ 顾客想要什么？要求是什么？ 具体要求？未来的变化＆预测？ 哪些关键过程需要改进？ 过程评估 顾客满意度评估，受三个主要目标影响： 顾客服务的时效＆质量 不断降低服务成本 提供增值得服务不断增加 对过程的效益指标进行评估：质量、时间、效率（成本）、附加值 三、差错的分析与改善 差错的类型： 常见的差错类型有哪几种？ 按不同的分类方式可能有多种，但从现场员工或操作者是否可控角度分有两种：操作者可控和管理可控差错 操作者可控和管理可控差错的区别 操作者可控差错 操作者可控差错的种类 从中可以看出操作者有各种各样的差错。那么，操作者可控差错究竟有哪几类？ 几种不同的调查结果具有的共同点 在工作现场发生的各种各样的质量问题（差错、缺陷、不符合质量标准等），绝大部分的责任应归于管理方面。 大量的统计资料说明，生产现场的质量事故有80%是各级管理人员的责任，另外的20%以下则是由工人来承担的责任。 美国著名管理专家戴明认为，94%的质量问题不是工人造成的，而是制度——也就是管理——造成的。 第二节 质量改善的常用方法 一、PDCA循环 二、质量管理小组活动 三、“精益”管理 四、质量目标管理 五、标杆管理 一、PDCA循环 ① 分析现状，发现问题； 可以用分层法、检查表收集整理数据，并进行初步分析； 可用直方图来掌握质量的波动情况； 可用控制图法进行动态控制。 ② 分析质量问题中各种影响因素； 可用因果图法找出质量波动的原因； 可用散布图法寻找二变量间的相互关系； ③ 分析影响质