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合资经营 两个或更多企业结成合作关系，共同利用机会和资源 本国公司与外国公司组建合资企业 合资双方优势互补 小企业难以同大公司竞争 并 购 兼并与收购的统称 加强市场力量 克服进入壁垒 多样化经营 避免竞争 经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但实际航行中，轮船却可能偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。 --- Peter Druke 战略选择工具 优势 – 弱势 – 机会 – 威胁（ SWOT）矩阵 外部因素评价（EFE）矩阵 内部因素评价（IFE）矩阵 竞争态势（CPM）矩阵 波士顿顾问集团（BCG）矩阵 内部 – 外部因素评价（IE）矩阵 大战略（GS）矩阵 SWOT矩阵 WT 战略 减小弱点 回避威胁 ST 战略 利用优势 回避威胁 威胁 WO 战略 利用机会 克服弱点 SO 战略 发挥优势 利用机会 机会 弱点 优势 长处（Strength） 1、品牌忠诚度 2、有效的广告和促销 3、研发技术领先 4、低成本高质量的生产制造系统 5、良好的盈利性 6、未来式领导风格 短处（Weakness） 1、高于平均水平杠杆作用限制借款能力 2、财务上达不到30%的年增长目标 3、宽松的管理风格造成沟通不充分 4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽 机会（Opportunity） 1、社会性趋势和事件 2、引入低成本产品线 3、增加了顾客群喜爱的产品 4、增加了新的个性化产品或新用途 5、海外市场扩大 SO战略选择 1、大范围地进行RD开发新的产品线（O1,02,03,04） 2、开发中等收入、妇女以及国际市场 WO战略选择 1、削减产品线，集中精力在盈利多的产品（W2,W5,O3,O4） 2、重新设计组织机构使方向能更集中（W3,O3,O4,O5） 长处（Strength） 1、品牌忠诚度 2、有效的广告和促销 3、研发技术领先 4、低成本高质量的生产制造系统 5、良好的盈利性 6、未来式领导风格 短处（Weakness） 1、高于平均水平杠杆作用限制借款能力 2、财务上达不到30%的年增长目标 3、宽松的管理风格造成沟通不充分 4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽 威胁（Threst） 1、市场日趋成熟，竞争加剧 2、价格竞争加剧 3、一般品牌和私人商标增加 4、社会趋势由运动装向时尚转变 5、新竞争者加入 ST战略选择 1、在RD方面继续创新缩短新产品开发周期（S3,T1,T4,T5） 2、制定富有竞争力的价格策略（S4,T2,T3） WT战略选择 1、削减产品线（W2,W5,T1） 2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2,W5,T1） 外部因素评价矩阵 列出外部分析所得的关键外部因素，总数在10~20之间。包括关键机会与威胁 赋予每个因素以权重，数值在0.00~1.00之间。标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对重要性 给各关键因素评分，分值在1~4之间。表示当前企业对该因素的有效反应程度 用每个因素的权重乘以评分，得到该因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数 .20 1 .20 许多国家政府的政策 .20 2 .10 FDA不利于公司的媒体宣传 .10 2 .05 无烟烟草市场集中在美国东南部地区 .15 3 .05 对烟草业的限产加剧了竞争 .20 2 .10 不利于烟草业的立法 关键威胁 .30 3 .10 戒烟者需要替代品 2.10 1.00 总计 .60 4 .15 Pinkerton 的衰落 .05 1 .05 网络广告 .15 3 .05 禁烟活动使无烟烟草需求增加 .15 1 .15 全球无烟烟草市场尚未开发 加权分数 评分 权重 UST公司外部因素评价矩阵 关键机会 内部因素评价矩阵 列出外部分析所得的关键内部因素，总数在10~20之间。包括关键的机会与威胁 赋予每个因素以权重，数值在0.00~1.00之间。标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对重要性 给各关键因素评分，分值在1~4之间。表示当前企业对该因素的有效反应程度 用每个因素的权重乘以评分，得到该因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数 .15 3 .05 财务比率 .15 3 .05 热情待客的声誉 .20 4 .05 长期计划 .15 3 .05 员工素质较高 .15 3 .05 大多数赌场都有自助餐厅 .15 3 .05 强有力的管理队伍 .60 4 .15 在