胜任素质测试方案(介绍版)教程分析.pptVIP

* 机密 胜任素质模型测试方案 本次项目组工作的重心是基于岗位测评体系的能力素质模型的建立和测评 其他支持性活动 招聘 发展 激励 解聘 人员需求 规划 薪资制度 改革 关键人才的 留用与吸引 领导力发 展 岗位族群岗位 分析与评估 绩效管理 系统 胜任素质 要解决的具体问题如下： 1. 营销中心岗位任职人员评价体系的建立（基于岗位优秀业绩表现需求，对任职者及拟任职者（人） 的测试） 2. 增加测试的效度，丰富测试工具。如何保障测评效度、测评管理成本、测评操作复杂程度之间的 平衡 3. 测评工具（方法）如何开展操作实施 4. 测评试题库的开发（如何确认测评题库能够测评出相应的能力和素质？），如果没有客户的参与 将难以保障测试的效度。测试的效度除了来源于模型的有效性外，还来自于测试题选择的正确 性，测试人的分析和判断。 5. 测评方式的选择需要和企业文化相适应（例如很多外企的部分测试方法不适用） 6. 基于这一快消品行业，财务业绩表现的相对滞后性，使得采用财务结果的业绩考核方式难以客观 公正的评价现有岗位人员的真正绩效水平。解决相对选人、用人和晋升方面的公正和客观问题 素质（动机、性格倾向性）的测评还可以结合心理学专家进行测评，根 据具体的测评目的，选择专业的心理学测评工具开展辅助测评 适用于企业的心理学测试工具和方法 认知 智力测验 能力测验 明尼苏达多项人格测试 心理 人格测验 加州人格测验 卡特尔16因素测试 测验 素质 （个性、 动机） 气质、态度和价值观测验 MBTI职业性格测试 斯普兰格六类型 格雷夫斯七等级 心理健康测验 其他类型的心理测验 九型人格、PDP测试 0.53 通过对测评有效度的研究： 方法与工具 评价中心技术 BEI 工作样本测试 能力测试（书面测试，例如逻辑分析能力等） 人格测试（心理学方面的测试） 背景资料分析 一般访谈 效度 0.65 0.46~0.61 0.54 0.39 0.38 0.05~0.19 建议营销中心通过建立评价中心的组织方式开展测评，但操作实施应逐 步由简到繁：测评的关键是熟练应用工具和选择合适的评价人 评价中心评价人员的构成和来源：外部专业机构人员、营销中心人力资源管理人员、各大区业务人员 组成联合评价小组。 评价中心操作步骤：分为以下四个步骤： 1）职位分析：分析确定目标职位所需的能力素质模型，同时也包括与该职位相关的行为方式。（建模） 2）模拟测试 ：测试主要基于情景模拟这一核心思想，通过标准化测试、BEI面试、无领导小组讨论、文件筐练习 等技术，对测评对象在目标岗位上的胜任能力做出客观的评估。其具体的运作模式多种多样。 （3）观察和评估： 测评师观察每一个模拟测试的人，记彔他们所观察到的结果。所有的行为资料可以做视频记 录。参加模拟测试者完成了所有的模拟项目后，评估员进行讨论，互相发表自己的评估意见，并综合考虑测试和 面试的情况，对被测评者的优势与不足进行综合性的评估和诊断。关注的核心不再是候选人是否能够胜任目标岗 位，而在于其哪些方面与目标岗位的要求存在差距，需要通过相应的培训方式给予弥补。 （4）反馈和评估报告 ：成果输出阶段，测评师通常会提供书面形式的评估报告，详细说明每一个参加评估测试 者的能力和发展需求。这个报告也可以被用来评估成功获得职位的潜在能力，并给出发展建议。同时，企业也可 以更深入地认识自己的人才，了解在当前及未来发展战略下，这些人才的长处和不足，从而根据候选人的整体情 况，安排后续的培训重点。 评价中心的测评技术包括以下几种及其组合——1 应用评价中心技术选拔管理人才使用最多的方式是文件筐测验与无领导小组讨论两种。 一个完整的评价中心技术的评价程序，还应包括心理测验、管理游戏、角色扮演、预 算计划小组等。为了适应不同的要求，评价中心技术中的评价方式可以多种多样，评 价专家也可以根据标准的程序设计适用于自己目的的评价方式与内容。 （1）文件筐测验：测验时，主试给被试一些公文，这些公文是经理或高级管理人员日常工作中必须处理 的，其中有电话记录、命令、备忘录、请示报告等各种函件，是根据任职岗位人员经常会遇到的各种典型问 题而设计的，要求候选人在一定时间内处理完毕。处理后还要通过文字或口头方式，回答这样处理的原则与 理由。评价人观察候选人的活动，看他们是否有系统性，是否能建立先后次序，是否能授权下级等。 （2）无领导小组讨论：将候选人组成一个小组，不明确谁当召集人，要他们讨论一项业务问题或人事安排。 讨论过程中，可以对每个候选人的领导能力与说服能力作出评价。一般情况下，在这些候选人中会有一人自