（编）_麦肯锡战略咨询培训手册详解：.ppt

目录 第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析 第3章: 发展战略思考流程 发展战略思考流程 第1步:设定目标 每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。 第2步:定义经营单元 定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五个潜在决定因素： 产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素 第3步:进行环境分析 第3步:进行环境分析 哈佛教授麦克尔?波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P： 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的 着重把行为作为取得业绩的关键 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变 实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。 由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。 第3步:进行环境分析-钻石模型 作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解： 客户 顾客（需求分析） 生产商（供给和竞争分析） 供应商（如果有） 独立分销渠道（如果有） 市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革） 下面的微观经济工具是从《微观经济模型》中节选的，我们推荐阅读该书。 第3步:进行环境分析-行业参与者模型 分析客户 既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解： 内部经济，尤其是： 成本结构（固定/可变成本分配） 成本行为（导致成本的因素） 收入结构（考虑竞争者的定价） 为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分） 未充分使用的产能 目标/使命/愿望 战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论） 现在与顾客的关系，包括： 价值方案 目标细分市场 顾客忠诚度 竞争性行为（下面描述） 与供应商和分销商的关系 而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。 顾客/需求分析 需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析： 需求/购买因素： 确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。 确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。 分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。 不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。 价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。 服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。 需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。 顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。 第3步:进行环境分析-顾客/需求分析 近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格： 在合适的购买环境中交易基础上的细分 在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分 通过细分预测需求 发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。 第3步:进行环境分析-顾客/需求分析 顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种： 历史数据回归分析 使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线