上海全面预算管理实战进阶(周华洋)详解.ppt

2.1 预算的调整的必要性 预算在执行过程中会遇到各种意想不到的情况，国际、国内市场的重大变化；重大的自然灾害；企业重大决策的变更，都会使预算的目标和指标与实际发生很大差异，预算的修改就成为必要 2.2 预算调整原则 下达的预算，一般不予调整 预算调整的基本条件 市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化 致使财务预算的编制基础不成立 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的 2.3 年度预算的调整程序 预算通常是采用半年定期调整 预算执行半年时，要全面检查分析年度预算执行情况，对确属计划与实际相差较大，而且是由于计划本身不合理的，要作适当调整，经董事会批准后，正式修改调整 2.4 预算调整如何控制 预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控 预算调整的内容 调整申请文件化 调整审批流程化 调整责任明确化 批准文件 发票 业务行为 入库单 发票 请购单 合同副本 付款申请 部门授权批准 预算审核通过否？ 是否属高级审批？ 分管领 导审批 CFO审批 财务／会计 联合审批 扣预算 报销付款 会计转帐 采购业务 其他业务 NO NO NO NO NO YES 合同副本 预算线 预警线 整改线 预警线 整改线 1）预算内调整－－内部授权机制 对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现 2）预算外调整之程序 由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告 阐述预算执行的具体情况 客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度， 提出预算的调整幅度 3）预算外调整之程序 财务管理部门 对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析 集中编制企业年度预算调整方案 提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准 下达执行 4）预算调整事项应当遵循的原则： 不能偏离企业发展战略和年度预算目标 调整方案应当在经济上能够实现最优化 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面 3 预算反馈报告系统 1）定期召开预算执行分析会议 预算委员会负责 全面掌握预算的执行情况 研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施 纠正预算的执行偏差 2）开展预算执行分析 由财务部门及各下属单位执行 针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因 提出相应的解决措施或建议 提交董事会或经理办公会研究决定 3）定期组织预算审计 纠正预算执行中存在的问题， 发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性 形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考 4）预算报告制度 年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况 并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核 对下一年度预算工作的改进提出设想 4 预算分析与评估体系 预算分析与评估体系 目前存在的问题： 公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析 解决方案 通过预算分析 对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层 结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源 因素分析法 沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持 月度经营分析会议制度 预算分析与经营分析的有机结合 4.1 预算分析与评估体系的方法 月度经营分析 目前存在的问题 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。 业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质 解决方案－－月度经营分析 月度经营分析 各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案 4.2 预算评估的对策 目前存在的问题： 编一套，做一套 原因： 未将预算完全纳入考核体系 没有真正追溯预算的合理性及必要性 对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施 预算评估的对策： 设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。 收入完成 费用节省 预算编制错误 预算调整次数等进行全面、系统考核 结果 控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性 建议 　１、对预算要规划 　　２、预算只是手段，而并非最终目的 　　３、保持有好的态度 　　４、寻求恰当的工具 　　５、控制“回旋余地” 　　６、将损害降到最低程