科技创与企业发展战略副本详解.pptVIP

* * * * * * * * * * * 1-* 三、战略管理要素 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多元化 销售协同 1 生产协同 2 投资协同 3 管理协同 4 企业成长方向 协同效应 企业战略要素 企 业 战 略 竞争优势 产品与市场领域 成长方向 协同效应 获利能力的保证 获利能力的范围 获利能力范围的扩展方向 总体获利能力的潜力挖掘 1-* 战略管理层次 公司战略 （Corporate Strategy） 首席执行官、总经理 竞争战略 (SBU Strategy) 财务、营销、RD、生产、人力资源、信息系统等主管 职能战略 (Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等 应该做什么业务和怎样做这些业务 在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势 按职能分解的竞争战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略 市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略 战略管理过程 战略 定位 战略 行动 战略 选择 期望和 目标 能力 业务单位 战略 环境 资源和 能力 公司层面 战略 发展方向 和方法 管理 变革 组织 01.战略分析 外部环境分析 内部环境分析 战略目标设定 02.战略制定 公司战略 竞争战略 职能战略 战略评价选择 03.战略实施 战略实施 战略控制 战略分析 战略实施 战略制定 战略管理过程 幻想者 中式快餐连锁 昙花一现 巨人、亚细亚 百年老店 联想、全聚德 迷失的小舟 众多中小企业 最佳通路 经营有效性 强 弱 强 战略有效性 战略、经营权衡矩阵 战略陷阱之一—— 流浪倾向 战略陷阱之二—— 东施效颦 战略陷阱之三 —— 航母情结 ——“把小舢板焊接成航空母舰” 缺乏协调 难以形成“有机体”和核心竞争能力 资源及运用资源的能力相适应 战略陷阱之三—— 航母情结 环境分析 稳定性 I III II IV 复杂性 low high high I 复杂和动态的环境 （企业集团、IT企业） II简单和动态的环境 （项目公司） III简单和稳定的环境 （学院） IV复杂和稳定的环境 （政府） 战略陷阱之四 —— 旧瓶装新酒 早期失效 偶然失效 晚期失效 0 失 效 率 时间 制约战略的客观因素： 决策者的有限理性 信息的不完备性 环境条件的不确定性 战略的安全法则： 战略是一个方向 其形成决不是线性的 寻求战略和变化的完美平衡 评价与控制—— 没有一劳永逸的战略 资源均衡状况评估 组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度 组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度 组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平 “SWOT+核心能力”分析 SWOT 优势 Strengths 劣势 Weakness 机会 Opportunities 威胁 Threat 战略陷阱之五—— 赶鸭子上架 战略管理 PEST分析 (Political、Economic、 Social、Technological) 企业战略 技术 政治 社会 经济 战略陷阱之六—— 对宏观环境的错误判断 对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证 所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证 按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待 对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性 好药治错病 战略陷阱之七—— 有失偏颇的假设前提 紧扣企业的核心竞争能力 使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持 在市场上转化为相应的竞争优势，获取多元化经营中的协同效应 战略陷阱之八—— 盲目扩张自损价值 1 5 2 10 8 3 7 12 13 9 4 6 14 15 11 5 3 12 9 6 14 15 11 5 12 9 11 5 战略目标的选择过程—— 始终盯着一只羊追 起因 盲目追求某些武断而刻板的目标 企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡 企业长大、组织扩大后，领导层间形成“绅士协定”，即互相尊重对方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。 具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。 解决方法——“双环路”监控体系 对目标本身进行实时评估 营建与企业战略目标一致的企业文化