如何做一名优秀的管理者要点.pptVIP

控制的境界 事情避免在发生之前 事情避免在发生之初 事情发生过程中制止 事情发生后补救 事情发生后辩解 不承认事情发生 不知道事情发生 一等人事前忙；二等人中事忙；三等人事后忙；不入等的整天瞎忙 孙航提醒您: 事前控制 对实施内容编制时间表 每一个步骤必须有起止时间 每一个步骤都应该有明确的负责人 主要负责人在实施之前必须公开说明 每一步骤必须有明确的评估要项和注意事项 最好有绩效评估制度和奖惩办法 开始前的培训 固定的时间，开固定的会议，追固定指标，并责任到人 当情况有变（进度、预算、环境）有变要求责任人提出修正方案 修正过程中如有明确制度必须执行 日执行、周控制、月检讨 培养责任人有定期回馈、定期追踪并形成功书面报告的习惯 事中控制： 事 后 控 制 所有计划完成后必须归档，内容：原始计划、会议纪录、奖惩纪录、修正方案、实际费用与预算比较说明 把实际案例变成功日后训练教材 参与专案人员表现突出的作为后备干部和培训讲师 检讨与总结是成功之母 孙航提醒您: ? 只注意短期利益而忽视长期效果 失去创造力 责任上缴使下属失去承担责任的能力 下属过分依赖上级，能力得不到锻炼 控制过度的影响 一个优秀的管理者，从四个方面可以看出: 在它的桌子上，墙壁有否各专案的计划表； 有没有完整记录的习惯； 当他的下属生病时应由谁来代替，是否交待清楚； 是把经常把下属叫到身边，还是经常到下属身边去。 我的经验 优秀管理者的右脚 协 调 世上本无“对”与“错”之分 看法不同只是观看的层次不同和角度不同。 你的思维永远是片面的。 致命的错误和失败大部分发生在你熟悉的领域或事情上。 转变自己都不易，转变对方比登天还难 沟通是协调的基础 有效沟通的要点 首先考虑的是情绪 要给对方留住面子 充分准备 表达得当、准确、简明、完整强调重点 注意对方的反应，不断检查对方理解程度 控制肢体语言 建立互信气氛 解决直接冲突的基本原则 站在对方的角度考虑问题 先检讨自己 是非以不辩为解脱 时间是最公平的 必须反击时，一招致命 与龙相处顺势而为（借势、顺势、造势） 作经营者的替身 委曲求全、顺势而为 书面交流、服从领导 服从、大局为重、认清角色 向上协调 刘备与简雍（酿酒具与淫具） 宴子帮齐景公杀仇人 汉武帝奶妈与东方塑（郭舍人） 尽量私下讲明，千万不要矛盾上缴 角色对换 实在不能协调，保证将自己的事做好。 水平协调 郭子仪与鱼朝恩、元载、卢杞的故事 负荆请罪将相和 桐城汉相张庭玉府的六尺巷 确定地点，扬善于公堂、逞恶于私室，更不能当着他的下属和晚辈，除非警示大家，必须撤职。 对于专案计划应责备负责人 先倾听 配合事实说话 给对方解释的机会 平等、公正 向下协调 对待下属间的冲突 记住你的目标是寻找最佳解决方案，而不是裁判谁对错 没有抓住事实，不全部了解情况前，不要发表意见 不要把谈话内容外传 要让他们知道你要听的是事实 求大同存小异 让对方充分表达，不要插话，把重要的内容及下来 保持中立，在对方表达时，不要有任何表情或明显的肢体语言 孙航给优秀管理者的画像： 内容 - 哪些工作 时间 - 什么时候开始；什么时候结束；分几个 阶段；每个阶段的具体要求 责任人 - 谁来负责 注意事项 - 关键点，风险点，控制点 提出悬念事项 - 可能出现的问题和解决对策 现在（拟定实施步骤）： 孙航解决问题循环 出现现状 分析现状 找出问题 找出影 响因素 找出主要原因 找出解决对策 找出主要对策 计划： 目的-为什么做 目标-最终结果 何处-在那里 何时-开始、结束 何人-谁去做 何控-谁来控制 执行： 如何执行 如何反馈 如何控制 如何修正 检讨： 总结 标准化 制度 教材案例 培训 继续： 把没有解决好的部分，进入下一循环 优秀管理者的肚子 计 划 针对目标而进行的计算和筹划 计算所需和自己可利用的资源 筹划行动和资源分配的方案 硬资源：人 财 物 软资源：人脉、渠道、商誉、信息 稀缺资源：？ 孙航对计划的定义 什么是目标 目就是目的和方向 标表示尺度 我们很多目标只有目没有标 问：实现共产主义和解放全人类算不算目标？ 目标和愿景的区别 愿景 目标和远景的区别 阶梯1 阶梯2 标杆 目标 标杆 目标 愿景 孙航总结:专注愿景，确定阶梯，树立标杆，明确目标，对准焦点 孙航提醒您：随时可自己鼓励，随时给自