金融与商业模式创新.ppt

收益来源多样化，随着企业销售规模扩大, 主营业务利润率可能下降，净资产收益率和投资价值递增。 投入资本收益率= 净利润 固定资产投入资本＋运营资本投入 净利润/销售收入 ＋ 伴随的收益/销售收入 固定资产/销售收入 ＋ 运营资本投入/销售收入 规模收益递增 收益来源多样化，收入来源和成本支付结构不对称 规模收益递增：随着企业销售规模扩大, 主营业务利润率可能下降，净资产收益率和投资价值递增。 收益方式1: 调整定价量纲 以定期定额收取费用取代一次性交易，获得长期稳定的收入流。例如，按照月度或年度周期的固定收费率向航空公司收取维修保养费用。 按服务可度量值收费：保证服务收费的精确性，考虑客户使用频度变化，客户可以多用多交，少用少交。 基于服务效用收费：根据客户实际使用的资源数量和效益指标计算收费。例如，按照实际维修时间和人员成本计算维修费用，在维修高峰时段客户需付额外费用，低谷时段则可获得折扣。 按照实施服务创造的价值向客户收取费用，与客户共担风险并分享收益。例如，代航空公司维修保养飞机引擎，帮助客户通过减少引擎故障增加有效运营时间和收益，并从客户增加的收入中抽取一定比例作服务费。 能源合同管理(EMC/EPC)收益模式 收益方式2：剃须刀+刀片 关键盈利点放在后续关联业务上(串联业务，盈利点后置)。 以主营业务作为平台，低价经营主业，锁定客户，通过向客户、供应商以及合作伙伴提供延伸的“增值服务”，挖掘平台产生的关联业务和收入。 “主营业务”低价、低利润率，甚至不收费和无利润，但后续延伸的增值业务收益比较高。 实例：吉列刀片，U－Haul，利乐，游戏… 收益方式3：收益来源多样化 单个盈利点可能盈利较少，甚至不盈利，但依托主营业务建立的“组合盈利点”可为企业带来不菲的利润。 实例：麦当劳，Warmart，家乐福，UPS…金融服务收入，租金收入… 5. 现金流结构与融资工具 运营商业模式将形成何种经营现金流期限结构(现金流流入流出期限分布，财务模型)？资金缺口—融资需要，现金流的稳定性，收益率水平及风险？ 商业地产与住宅地产的现金流结构不同，商业地产领域不同企业的现金流结构也不同。 未来预期现金流 从金融角度看，企业/项目是创造现金流和投资价值的工具，每个企业/项目都有自己的现金流期限结构—金融特性(金融长相)。投资商应准确刻画企业的金融特性。 调整定位、业务系统、盈利模式，或者利用金融工具/技术，改善现金流分布。 增加稳定性，降低现金流入的风险。 设计匹配企业现金流期限分布的金融工具和交易结构，管理投资收益率实现的风险。 SunEdison完整商业模式 专业集团企业 技术及运营管理公司(软实力) 投资基金/投资管理公司 (对应重资产和固定收益) 提供资本,获得稳定回报 项目系列 合作者 合作者 区位是零售店面销售额关键资源之一，连锁加盟时，如何控制店面资源？ 1. 直接投资拥有：投入大，现有业主未必愿意出售 2. 加盟商投资拥有：风险？加盟商解除加盟关系，占据有利位置。 3. 企业与加盟商合资控制（1:9, 2:8, 3:7, 4:6, 5:5, 6:4, 7:3, 8:2, 9:1） 企业与业主签订租约，加盟店长向业主缴纳租金。如果加盟店长退出，企业仍可控制店面。企业成为“二房东”，降低交易风险，提升控制力。 关键点：把店面的所有权、使用权和经营权切割开，所有权属于业主，经营权交给店长，使用权属于企业。 如果企业缺乏资金？引入投资基金，固定收益+认股权证，或者转股权。 三. 总 结 设计企业商业模式的过程，就是企业审视自身所处生态环境、审视自身资源存量和优劣势，发现利益相关者并构建交易结构的过程。 企业对于商业模式的选择，客观上取决于企业的能力，以及企业所能够控制资源的层次和规模。不同的企业，所处的生态环境、能够控制和整合的关键资源、自身的组织和管理能力不同。 主观上，选择何种商业模式受到企业家自身格局和价值观的影响。 好的商业模式如何提升企业投资价值 定位的客户价值空间大，具有可信的预期。 找到最合适的利益相关者，吸引到关键资源能力，互搭便车，资源能力杠杆程度高，提高了业务系统效率，降低了运营风险和成本 (客户搜寻成本，投入资本，组织管理成本—监督成本，交易成本…)。自组织，自投资，自监督。 扩大了收益来源 经营效率高，投资价值实现效率高；自身投入低，运营管理成本低，持续经营风险低。 交易成本低，交易效率高，交易风险低。 形成规模收益递增的企业良性循环机制，利益相关者皆能增值—获得超过机会成本的收益。