第10章總合規劃.pptVIP

本章內容 壹.作業中期規劃 貳.總合規劃 參.總合規劃的方法 肆.主排程與主生產排程 伍.粗略產能規劃與可供承諾的存貨量 陸.結論 壹.作業中期計畫 (1/2) 壹.作業中期計畫 (2/2) 貳.總合規劃 (1/5) 總合規劃的意義 規劃期間通常為三至十二個月，且每月或每季需加以修訂 規劃的前提是將設備、地點、產品或是產能等長期計畫所屬之項目視為固定 藉由同時操縱產出水準與市場需求兩項變數，以達到供需平衡 不考慮個別產品、勞動力與時間的差異 貳.總合規劃 (2/5) 總合規劃的決策方案 總合規劃的需求決策 定價 貳.總合規劃 (3/5) 促銷 廣告、贈品、抽獎 缺貨後補 先接受顧客的訂單，然後以比慣例更長的出貨期延後出貨，或放任缺貨事後補償顧客損失 創造新需求 新需求要能與原市場需求互補 貳.總合規劃 (4/5) 總合規劃的產出決策 僱用與解僱工人 加班與減班 僱用兼職工人 外包 存貨 追擊策略：僱用與解僱工人、加班與減班、僱用兼職工人、外包 平穩策略：調整存貨 混合策略：追擊策略+平穩策略 貳.總合規劃 (5/5) 服務業的總合規劃 更為重要 需在更短的時間內完成 效果較難掌握 可採用的決策較少 最重要決策為人力運用 10-1 参.總合規劃的方法 (1/5) 嘗試錯誤法(不加班、不外包、允許缺貨後補) 参.總合規劃的方法 (2/5)10-2 参.總合規劃的方法 (3/5)10-3 参.總合規劃的方法 (4/5) 數學模型法 参.總合規劃的方法 (5/5) 肆.主排程與主生產排程 (1/5) 主排程：將總合規劃的結果需求分解為對個別產品的產出需求。 產出需求與真正訂單的需求並不一定相同 肆.主排程與主生產排程 (2/5) 主生產排程:本期生產量 期末存貨=期初存貨+本期生產量-本期計畫產出 範例10-6 預計存貨＝前一期存貨-max(計畫產出,已接訂單) 肆.主排程與主生產排程MPS (3/5) 預計存貨＝前一期存貨+MPS-max(計畫產出,已接訂單) 肆.主排程與主生產排程 (4/5) 時間柵欄 凍結期：由於即將生產，各項準備作業幾近完成，任何變動都可能引起混亂，故除非組織中的最高管理者下達指示，否則MPS應予完全凍結，以維護作業系統的穩定 大致確定期：尚有部分可用的產能，如果有良好的理由，MPS可接受變更 開放期：所有的產能大部份都未指派，若有新訂單出現，可立即排入MPS中 肆.主排程與主生產排程 (5/5) 伍.粗略產能規劃與可允諾量(1/7) 粗略產能規劃 求出MPS後應先做RCCP 粗略產能規劃是作為確認生產設備、材料、人工、或供應商等是否足以應付MPS所需的方法 粗略產能規劃只將主生產排程轉化成為對關鍵資源的需求，以檢查關鍵資源否能滿足主生產排程 若經分析，關鍵資源不足以提供MPS之需要，則應在修改MPS後重新進行驗證，直到證實關鍵資源足以支援MPS為止 伍.粗略產能規劃與可允諾量(2/7) 伍.粗略產能規劃與可允諾量(3/7) 伍.粗略產能規劃與可允諾量(4/7)10-8 可允諾量(達交量)：高估訂單與批次生產的結果 伍.粗略產能規劃與可允諾量(5/7)10-9 伍.粗略產能規劃與可允諾量(6/7) 伍.粗略產能規劃與可允諾量(7/7) 陸.結論 總合規劃是介於企業長期與短期規劃的活動，它是一種通盤思考的概念 由總合規劃所推算出來的主排程、主生產排程與可允諾量對於物料需求規劃及業務單位非常重要 作業管理：創造競爭優勢3/e．李友錚 著． 前程文化事業 出版 第10章 中期計畫 正常作業單位成本：3元/件 加班單位成本：4元/件 外包單位成本：6元/件 存貨持有單位成本：1元/月,件 缺貨後補單位成本：3元/月,件 期初存貨為0，允許缺貨後補，正常作業產出320單位，期末存貨為0,採平穩策略。 ` 缺貨後補 正常作業單位成本：3元/件 加班單位成本：4元/件 外包單位成本：6元/件 存貨持有單位成本：1元/月,件 缺貨後補單位成本：3元/月,件 期初存貨為0，允許缺貨後補， 正常作業產出320單位， 期末存貨為0,採平穩策略。 ` 五月份加班20單位以避免缺貨後補（每月不超過正常作業產出320/月） 採追擊策略（每月不超過正常作業產出320/月），產能不足皆以加班(優先)或外包，加班最多50/月 r:正常作業成本 t:加班單位成本 s:外包單位成本 h:存貨持有單位成本 b:缺貨後補單位成本 n:總合規劃期數 前三個月的預計銷售量為310, 350, 300，正常產能為200, 250, 280，加班能多提供產能50, 30, 40，外包產能為50, 50, 40，期初存貨為10。 正常作業單位成本：3元/件 加班單位成本：4元/件 外包單位成本：6元/件 持貨持有單位成本：1