医院人才管理与激励机制讲座.pptVIP

人才如何为组织创造价值 组织可持续发展与人才资源 人力资源管理与传统的人事管理的区别 人事管理 1．处于组织的执行层，被动接受指令 2．视员工为成本 3．制度、操作方法落后 4．反应式：被动、缓慢 5．以物为中心 6．人事部门负主责 7．内容简单，封闭式 人力资源管理 1．处于组织的决策层，为组织战略而人事 2．视员工为资源，发展之本 3．制度、操作方法创新 4．预警式：主动、快速 5．以人中心 6．各部门主管负主责 7．内容丰富，服务型开放式 社会变迁对人才管理的挑战 1．中国传统社会的特点 2．中国传统的管理模式 3．信息时代和对外开放时代的社会特点，员工结构和需求发生了很大变化：从“改善生活”向“体验生活、追求梦想”转变；从追求“安居乐业”向追求“体面工作和发展机会”转变；从忽略精神需求向期盼精神、情感生活得到更好满足转变；从安于服从到寻求参与、发挥主导作用转变。 4．人的问题凸显，要求我们认真研究人的问题，因时因地因人地实施管理，引入现代人力资源管理系统 5. 中国人性的弱点对人才管理的特殊挑战，如纪律观念淡薄、社会急速转型、信仰危机、非理性主义传统等。 医院人才管理的特点 管理对象的特殊性，以知识型员工为主 医院管理体制的变化 技术进步对医院的冲击 外部市场环境对医院的影响 医院人才管理中的常见问题 　 1．医院职工分为医师、护士、医技人员、行政人员、工勤人员等类别，如何建立有针对性的激励机制？ 2. 在制定绩效工资的过程中，医师认为他们技术含量高、风险大，是医院的主导群体，理应获得高报酬；护士认为她们三班倒，工作辛苦，也应获得较高报酬；医技人员掌握高新设备，是医院创收的主要来源，按照创收计提奖金的方案往往对他们有利；行政、工勤人员虽然技术含量不高，但是责任重大，当然待遇也不能低。医院应该如何平衡各群体的利益 3、难以建立对医师的考核评价体系。若以收入为指标，因现行收费标准没有体现技术劳动，没有说服力；若以工作数量为指标，因病种成千上万，差异很大，没有可比性；有些岗位（如急诊、监护室等）工作很辛苦，但是工作量和业务收入不是医师本人主观努力能够改变的。 人员需求与分类激励 关于人员激励的若干理论解释（需要层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论） 医院价值观 行业标杆 薪酬的敏感性 薪酬设计的原则：公平、激励、合法 薪酬设计技术（岗位测评） 关于高薪的一点体会 岗位测评指标体系的构建（层次分析法） 第二步 评价指标体系和权重选择 第三步 评价的组织与实施 成立专门的评价委员会 成立专门的操作工作组 评价前培训 第四步 标杆岗位选择 标杆岗位包括：院长、业务副院长、医务科科长、内科主任、外科主任、神经内科住院医师、护士长、放射科主任等 第五步 编制评价工具（评价手册） 第六步 评分 试打分 正式打分 第七步 评价结果运用 岗位排序 工资等级设计 比较与调整 确定工资等级 工资等级划分及其范围 根据市场状况调整单位工资曲线 海氏测评法简介 海氏测评法又叫作“指导图表——形状构成法”，它是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。 海氏测评法着眼于确定不同岗位对实现组织目标的相对重要性。。 根据海氏方法可以很客观和科学的给每一岗位一个评价点数。 付酬因素 海氏测评法认为所有岗位所包含的 最主要的付酬因素有三种： 技能水平； 解决问题的能力； 岗位所承担的责任。 技能水平 技能水平： 指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。 技能水平 技能这一因素中包含有三种成份： 专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实 际方法与专门性知识的了解。 管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计 划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培 养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。 技能分析表 技能分析表 技能分析表 上图就是一张海氏技能分析表。 从此表可见，三种技能成份均需划分为若干等级。 “专业理论知识”这一成份在此表共分为“基本的”、“初等业务的”等，直到“权威专门技术”共八个等级（每一等级又细分为三个亚级）； “管理诀窍”这一成份划分为“起码的”、“相关的”等五个等级； “人际关系技巧”则只分“基本的”、“重要的”和“关键的”三级。 作为