决策与决策方法讲义1.pptVIP

决策过程 诊断问题（识别机会）-取决于信息的精确程度。 明确目标：长期、中期、短期。 拟定方案：整体详尽、相互排斥（Delphi、BS、名义组织技术）。 筛选方案：使用预定的决策标准评价方案的成本、收益、风险和不确定性，进行排序，遵循满意原则。 执行方案：配置资源、合理组织协调。 评估效果：动态调整。 BCG矩阵 市场增长率-相对市场占有率矩阵是20世纪60年代后期由美国波士顿咨询团（Boston Consulting Group）提出的，称为波士顿矩阵（BCG矩阵）。 基本思想：市场增长率和相对市场份额两个构成维度，通过分析相关业务之间现金流量的平衡问题，找到内部资源与外部环境结合的适当业务战略。 它适合多元化经营的企业分析各种业务的地位及其相互关系，从而规划各种业务结构。 （1）基本结构（两个维度） ①市场增长率＝（本期总销售额－上期总销售 额）/上期总销售额 （市场增长率高低的参照点－行业平均增长率、GDP增长率） ②相对市场份额。企业某业务单位在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。分界线为1 。 （2）各项业务的销售收入：以圆圈面积表示，说明该业务在公司所有业务总的相对地位和对公司的贡献。 （3）业务分类 ①问号（2/9）:在高速增长产业中有较低的相对市场份额, 这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但地位较低，属于待开发业务。企业需要投入大量资金提高市场地位促使它向明星类转化（但也可能退出） ，但是需要分析其盈利潜力以决定是否值得投资。 ②明星(3/9):具有较高的市场增长率和较高的市场占有率。具有很好的长期机会，但要投入大量资金以保持持续优势，促使其转化为金牛产品。 ③金牛(2/9):具有较低的市场增长率和较高的市场占有率。有力的市场地位且盈利高，不需要过多投资反而为企业提供大量资金以支持其它业务。 ④瘦狗(2/9):市场增长率和市场占有率都低。不但不能为企业提供资金反而需要更多资金投入。若不能自我维持则应该收缩甚至退出。 BCG的战略建议 问号－若有潜力则追加投资以扩大市场占有率。 明星－挖掘潜能，优先提供所需资源。 金牛－维持最低投资以尽可能收割资金。 瘦狗－短期没有起色则清理退出。 BCG的启示与评价 应用与启示：首先，帮助企业制定与资源分配有关的决策（收获搜狗类、投资明星类、维持金牛类、在产业增长率下降之前给问号类一个机会）；其次，管理层必须使得各个象限的业务组合保持平衡，以避免成为净现金使用者或净现金生产者。再次，多元化经营时非常需要该方法辅助战略思维。 假定：内部融资（忽略了资本市场的有效性）、业务独立（忽略了各项业务之间的相关性）。由于这些假定过于简化、只能作为一种战略指导思想，不能机械地以此分配资源和进行业务组合。 GE矩阵：行业吸引力-竞争力矩阵 （1）基本结构 行业吸引力－竞争能力矩阵的实质是将企业的外部环境和内部实力归结在一个矩阵中，并以此进行经营战略的评价分析。 行业吸引力取决于外部环境因素（不可控的外部因素），如市场容量、市场增长率、竞争结构、进入壁垒、盈利能力等。分为高、中、低3个档次。 竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如销售增长率、市场占有率、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、研究与开发、地理位置、商誉等。分为高、中、低3个档次。 两个维度构成9象限的矩阵，企业的每个经营单位可在其中一个象限中。总体而言，企业经营单位归结为3类，采取相应的策略。 行业吸引力－竞争能力矩阵（GE） 战略建议 ①扩张类。较强的竞争地位，行业有发展前景。可采取扩张战略，即通过多投资加速发展，巩固地位。绿灯区。 ②维持类。中间状态，通过市场细分、选择性投资、纵向一体化努力维持现有地位。 黄灯区。 ③回收类。都低，采取回收战略，即有计划降低市场占有率以回收资金，如提价、降低库存、减少营销费用、减少研发投入。对于有利润的业务－－抽资转向；不盈利又占用资金的业务－－放弃。红灯区 GE矩阵的应用步骤 ①找出关键影响因子。行业吸引力－市场成长率、市场容量、利润率、竞争度、产品生命周期；企业实力－MS、质量、品牌、声誉、生产能力、生产效率、研发投入等。 ② 确定因素的测量方法。一般用5级里克特（Likert）法：1-很不吸引人，5-很吸引人，数字越大，吸引力越大。 ③计算行业吸引力和竞争能力的等级值（确定关键要素、赋予权重、要素加权值、总加权值）。 ④确定各个经营单位的位置以及相应的战略。 不确定型决策的准则 悲观准则 乐观准则 后悔值准则 风险型决策的准则 最大期望收益准则 最大期望效用准则 多阶段问题的决策树分析方法 计算机模拟决策-simulat