人力资源有效管理.pptVIP

2001-11-12 X.M.Zheng SEM 1 引导问题 大公司与小公司的区别何在？ 好公司与一般公司的区别何在？ 优秀经理与一般经理区别又何在？ 中国式领导的二重特征 知人善任 修己安人 选择《财富》“100强”企业工作的原因 杰出企业 典型的执行管理团队 高度重视财务战略 对于运作流程的改进也比较重视 对客户战略（即：目标客户是谁，价值主张为何）考虑不够 最缺乏意识的是关于开发人力资本的战略 引言－挑战CEO:炸掉人力资源管理部! 《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特（Thomas A. Stewart）写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀—译者注）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解—然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？” 中国企业CEO失败的八大原因 缺乏对坏消息的处理能力 投机性太强 盲目的扩张与多元化 缺乏财务知识 决策的独断和无制约 疲劳综合症 缺乏处理人的能力 没有一个坚贞不渝的团队 中国企业平均寿命 上海人 全球500强 全球1000强集团 跨国公司 中国集团公司 中国企业 重视企业文化的建设 重视员工的满意度与客户的忠诚度 重视管理沟通 重视员工职业发展计划 重视优秀人才的选拔与激励 焦点讨论：中国企业人力资源管理的发展？ 无序的人事管理模式 传统的人事管理模式 现代的人力资源管理模式 中国企业的四种典型的人事管理模式 窄化－为人事管理部门，忽略直线部门权责。 矮化－为人事行政管理，漠视其战略性地位。 丑化－为非专业工作，讥为末流角色。 虚化－为全功能部门， 夸大其“隐含职权”之负面性。 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者的责任。 人力资源管理的四大机制 人力资源管理的四大机制 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待 岗制度、人员分流制度) 企业人力资源价值链图－人力资源管理系统核心 中国企业人力资源管理面临的挑战 全球化的挑战 新技术的挑战 成本抑制的挑战 变化管理的挑战 开发人力资源的挑战 人力资源专业工作者的六点胜任特征 品行好 参与战略决策与执行 懂业务 知晓人事法规与政策 掌握人事管理技能 亲和力强、易沟通 * 现代企业人力资源有效管理 识人 留人 选人 育人 人力资源有效管理新理念模型 （识人－基础; 选人－先导; 用人－核心; 育人－动力; 留人－本质） 用人 要想 影响 后三项… …必须 管好