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更是一种彻底解决问题的文化！ 8D问题解决的步骤 下面分别开始各部分的讲解！ 2D-定义问题 4D- 原因分析 及验证 5D-制定改善对策 及初步验证 3D-制定临时措施 1D-成立团队 6D-执行改善措施 及效果验证 7D-预防再发生 (标准化） 8D-团队祝贺 （财务结余） 客户投诉 内部投诉 问题解决 客户满意 讲解结构： 1.各部分要素 2.具体写法 8D各部分介绍 姓 名： （发布人） 单 位： 日 期： 解决**** 8D报告名称： 1D 成 立 团 队 2D 问 题 描 述 3D 临 时 对 策 4D 原因分析及验证 5D 改善对策及验证 6D 改善实施及确认 7D 标 准 化 8D 财 务 节 余 目 录 需要考虑的要素： 动名词结构 题目命名要和要解决的问题一致 1D 成立团队 需要考虑的要素： 包含的人员足够解决该问题 团队的领导： 谁来推动？ 具体要素 团队的资源： 谁提供支持？ 团队的成员： 合作及分工？ 人员的数量： 多少为宜？ 1D 成立团队 团队成员 职位(职责) 各阶段分工 临时对策 原因分析 树立对策 改善实施 标准化 leader 注意必须在职位栏标明团队LEADER 2D 问题描述 1.什么是问题？？？ 期望 期望 目标 现实 问题 与顾客充分沟通，把问题描述清楚，要让团队了解到问题是什么？就先要让团队了解到现状和期望或目标。 需要考虑的要素： 尽量把问题各要素说清楚，把问题量化 2D 问题描述 2.描述问题基本方法： 尽量用不良图片，不良走势来描述 一张好图胜过千言万语—尽量用图片展示 何人 ：识別哪一个客戶在抱怨 （5W2H) 何时 ：从什么时候问题开始发生 何地 ：什么地方发生问题 何事 ：适当、精确地识別问题 为何 ：识別已知的解释 如何 ：在什么模式或状态下发生这问題 多少 ：量化问题的严重程度 2D 问题描述 顾客 时间 地点 事件 影响 图片 图片需要加上缺陷说明 尽量落到客户满意度和 财务上的影响 工具箱 走势图 描述一直以来存在的问题，比如某种缺陷的不良率 适用： 一段时间内不断发生的问题 博拉图 描述某项不良的严重程度，也可以用于描述课题研究的不良的分类各占多少。 适用： 找关键问题 或 问题的关键 2D 问题描述 此页可删除 目标0.5 重点解决项目 3D 临时对策 具体解决问题的方向？？？ 1.如有必要，隔离在公司的产品，召回在途和已经到达客户的可疑品。 并给客户置换OK品。 注意：临时措施要有效且规避更大风险，需要时需要进行验证和FMEA分析 需要考虑的问题： 1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。 2.通知已经受到影响的部门或客户，如何处理已经产生的不良品或可疑品。 如到客户端筛选，告诉客户如何筛选等。 3.通知可能将要受到的影响的部门或客户，如何辨别和处理可能流出的不良。 4.开发新的生产措施，及控制流出措施，减小停产风险造成更大风险。 5.必要时停产。 2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响！ 3D 临时对策 可疑品 数量 处理措施 责任人 完成日期 实际完成日期及结果/效果 供应商端 组织内部 原材料 在工品 成品仓 在途品 顾客端 必要时，开发上述的临时措施也要一需定的理由证明是有效的，可另起一页，以使客户放心！！！ 措施跟踪 筛选措施的结果可以帮助查出问题出现的范围 针对产品不良适用 4D 原因分析及验证 从流程分析 （流程图） 各个可疑原因排查 对现场人机料环法 测进行观察测量， 有历史数据的对数据 进行初步分析 质量问题5M1E分析 （鱼翅图分析） 进一步明确问题 （不良解析） 关键原因确认 统计分析 DOE验证 机理分析 团队协作： 列出所有可能的疑点 深入明确问题 疑点验证 需要考虑的问题： 列可能原因时要周全。 原因和结果要有论证，说得通。 原因一定是根本原因，而非表面原因。 关键原因-是否为根本原因 5WHY分析 4D 原因分析及验证－不良解析 对于产品不良分析适用 不良现象都有哪些特徵？？？ 在sheet上的位置规律？ 在PANEL上位置规律？ 不良图示 MAPPING 工具 工具 不良能分解成哪几类？？？ 工具 柏拉图 把问题 分解 到最底层 4D 原因分析及验证－详细流程图 X1：*** X2：*** X3