益收理管富财如例,源来入收息利非他其求寻始.pdfVIP

CFO Services ABC/M 如何成為銀行創造價值的工具如何成為銀行創造價值的工具 如何成為銀行創造價值的工具如何成為銀行創造價值的工具 在國內銀行業面臨高度競爭與微利化的時代，如何降低成本提升獲利 儼然成為當務之急，看看專業顧問如何協助銀行業導入作業制成本制 度(ABC/M) ，從營運面著手進行改善！ 企業或銀行能夠運作 ，是靠著從商品研 等。惟2005 年下半年開始，雙卡業務因同業間 發、銷售、交易處理、風險管理、客戶服 、通 過度競爭開始呈現市場反轉，逾放比大幅提高， 路管理等一連串價值創造的作業活動來維繫，而 銀行面臨龐大呆帳轉銷危機。雙卡風暴造成的損 作業制成本制度(Activity-based Costing, 失，與財富管理收益的成長相互抵銷，導致銀行 ABC)則是透過作業活動的定義 ，按照這些活動 業的獲利能力普遍低落。 耗用公司資源的狀況以及與產出間的關係，將營 在銀行業普遍微利化時代 ，除了一方面積 業費用等直、間接費用經由作業活動分攤至產 極尋求新市場與新客戶外，想要維持獲利的穩定 品、客戶或通路上。這種以作業活動為中心，強 成長，仍應回歸到營運的基本面，也就是降低營 調分攤因果關係的成本資訊，較能真實反映出產 運成本。目前台灣銀行業的營業費用率(營業費 品、客戶等作業成本的差異性，從而協助管理者 用佔淨收益)約在40%~50%不等(見下表) ， 進行獲利分析、定價策略及轉撥計價等營運性與 以約200 億淨收入規模的銀行來說 ，當營業費 策略性決策。但在這裡要強調的是 ，ABC 僅只 用率由45%下降至40%時，其所代表的是約 是一種成本分攤計算方式，就像一面鏡子，只能 12 億的營業費用改善，而對ROE 可能會有 將現實企業資源投入狀況真實反映出來，告訴管 20%的提升效果。因此若能有效降低營運成 理者有哪些隱藏的問題點，但要達到作業制成本 本，必能為銀行提 獲利的機會。惟在這個競爭 管理(Activity-based Management, ABM) 激烈的產業，單靠裁員或縮編預算，可能會陷入 的目的，就要持續善用ABC 的資訊，同時搭配 品質低落、客戶流失的窘境，只有紮實地從營運 其他相關資料與管理工具進行分析與管理，才能 面著手，找出價值創造的機會點，才能有效降低 協助企業找出價值創造的關鍵。 成本 ，同時還能維持甚至提 客戶服 水準。 銀行 營業費用/ 銀行 營業費用/ 為何銀行業需要為何銀行業需要成本獲利管理成本獲利管理? 為何銀行業需要為何銀行業需要成本獲利管理成本獲利管理 淨收益 淨收益 台灣銀行業近幾年來進行大規模整併淘 中信銀 43% 台北富邦 43% 汰，顯示整個金融市場競爭相當激烈，為了吸引 台新銀 41% 聯邦銀 54% 新客戶並維繫舊客戶，各銀行紛紛提出各項價格 兆豐商銀 37% 永豐銀 50% 國泰世華 37% 玉山銀 56% 優惠方案，導致存放利差降低，淨利息收入逐漸 彰銀 44% 衰退，銀行的獲利能力與利差明顯脫鉤，於是開