第四章企业集团的资金运筹.pptVIP

2.3房地产企业投资决策的可行性分析 (具体内容单列) 2.4房地产项目成本控制要点 从成本属性看，土地成本、管理成本、财务成本及规费、税费在项目初期即可大部分确定，其变动幅度较小，可控性相对较弱。前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况，涉及复杂因素众多等出现前后测算差异较大的情况，如采取有效措施，可较好控制成本。 决策阶段成本控制 立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担 规划环节成本控制 规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。 招投标环节成本控制 招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审计、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。 施工环节成本控制 施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。 材料及设备采购环节成本控制 材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。 销售环节成本控制 销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。 工程预决算环节成本控制 工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。 期间费用的成本控制 期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。 物业管理成本控制 地产公司需要在物业管理方面支出的费用主要是委托管理、委托经营和亏损补贴三个方面。客户服务中心担负着这一环节的主要控制工作，控制原则是以明文的法律合同形式界定地产公司与物业公司的权责关系，防止因权责不清带来的额外成本。 3 企业集团分配管理 3.1企业集团分配管理的重点 3.2内部转移价格在集团分配中的作用 3.3企业集团内部的利益分配方法 3.1企业集团分配管理的重点 企业集团 分配管理的重点： 不是单体企业范围内的企业对所有者、债权人乃 至经营者与职工的具体分配 而成为一种“反向”的分配，即母公司（或集团核心企业）站在集团成员企业外部，对各事业部和 子公司的利益协调 企业集团分配管理的基本原则： 既要平等互利、协调发展，又要打破“大锅饭”，真正起到激励的作用。 3.2内部转移价格在集团分配中的作用 １、内部价格的范围及作用 内部价格的影响范围广泛，有必要制定合理的内部价格 ２、内部价格的形式 以实际成本为基础确定内部价格 以标准成本为基础确定内部价格 以市场价格为基础确定内部价格 ３、针对产品提供方和接受方在集团内所处地位的不同，在制定内部价格时，还应考虑几点： 核心企业对非紧密层企业出售产品时 核心企业对紧密层企业出售产品时 核心企业从非紧密层企业和紧密层企业购入产品时 3.3企业集团内部的利益分配方法 集团内部分配可以有多种可选择的分配方法： １、完全内部价格法：完全以内部价格进行集团内部的交易，盈亏自负，不进行各企业间的利润分割。 ２、二次分配法 通过协商确定 通过计算确定 ３、级差效益分配法 讨论 融汇集团项目投资决策评价 第四章：企业集团的资金运筹 三种主要财务活动：筹资、投资、分配 企业集团财务管理三种形态 资本经营与多元化经营 企业融资全过程 种子资金 孵化科研成果 播种插秧 股权 风险资金 包装个性项目 商品转化 股权转出 培育资金 开拓新市场 试产试销 股权转出 成长