《详解绩效管理实施》.pptVIP

详解绩效管理实施的必要条件 文/石才员 绩效管理的四个构成 绩效管理的构成 绩效计划 2. 绩效指导 3. 绩效评价 4. 绩效回报 绩效计划 绩效计划就是考核计划，通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值，来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。如对某销售代表实行月度考核，考核的指标为销售额，其中当月销售额的目标值为100万。 绩效指导 绩效指导是指对被考核对象的绩效指标实际达成情况进行及时统计、问题分析、提供改进建议或改进支持。假设每个季度考核某营销总监的“费用率控制”指标，该指标计算公式为“（营销费用+管理费用）/销售收入”、目标值为10%，如果某季度该总监的费用率为20%，那么通过指标分析，发现在管理费用上超标，并且进一步分析得出该总监在营销团队的编制上没有控制，那么我们就可以通过对营销团队的定岗定编去改进费用率超标的问题。 绩效评价 绩效评价是指根据被考核对象的各个指标的实际达成情况以及对应的评分标准来测算被考核对象的考核得分。如某人力资源经理的考核指标有“用人需求单按时完成率”（占30分）、“公司技能达标率”（占30分）、“薪酬费用率控制”（占20分）、“公司制度流程建设”（占20分）等四个考核指标，每个考核指标的实际值出来后，根据各个指标的评分标准，算出该人力资源经理的实际得分为80分，这就是对该人力资源经理的绩效评价。 绩效回报 绩效回报是指根据绩效评价的分数，来确定被考核对象的升迁、降职、奖金、罚款。如用考核得分来分发奖金——“实发奖金=目标奖金*考核实际得分/考核标准分（通常为100分）”，又比如用考核得分来确定人员的晋升与降职降级——“某销售代表连续三个月考核得分90分以上，下一季度升一级；连续三个月考核得分低于60分，且每月销售额完成率低于80%，直接给予淘汰”。 整个绩效管理体系虽然只是这么简单的四个环节：绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报，但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查，80%的中国企业均未能够成功实施绩效管理。这一数据恰恰证明了：绩效管理在企业实施是需要有一些必要条件的。 绩效管理实施究竟需要哪些必要条件 分解就是策略，我们只要从绩效管理的四个构成环节开展分析，就能够得出企业实施绩效管理对应的必要条件。 设计考核指标必须要有来源依据 为什么要设置这个考核指标来考核这个部门或者这个岗位？这个问题是在做绩效计划，给被考核对象分配责任指标目标会遇到的首要问题。 要顺利的解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效，因此也依样画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率急速萎缩。殊不知、不同企业发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同……，自然导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标理当有所不同。 事实上考核指标有固定的来源： 1.岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源部门的指标目标；目标的指标目标来源于公司的指标目标。 2.公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划、公司的年度预算，如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算、公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作。 3.部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。 任何一个企业的考核指标设计的依据，只能出自以上三点。所以考核指标设计就不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。只有弄清了指标设计的来源，才能进入到第二个必要条件，指标设计的目的与意义。 设计考核指标必须明确该指标的目的与意义 任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司、管理层一个信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能找到被攻破的弱点，从而让公司或管理层动摇。 为了保证所设置的考核指标的正确性，必须明确考核某个指标对于公司、部 门甚至被考核人岗位本身的目的与意义。 某企业管理委员会汇聚一堂在讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部 门的负责人都设置了7-8个指标。有个老总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花多少时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、 拜访重要客户呢？” 事实上，每个指标都很重要，并且这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层 面的指标——“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标， 又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。这个老总之所以会这么抱怨，很大原因