y第六章 项目时间管理.pptVIP

* 赶工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地压缩工期的大量替代方案后，采取措施压缩项目总工期，是成本和进度之间的权衡。向关键活动增加资源。 （1）赶工几乎总会增加成本； （2）赶工会导致所使用的技术发生变化； （3）技术上的变化不仅会导致产出方面的不连续性，而且会使成本也出现不连续性。 无论是赶工还是快速跟进，首先都要在关键路径上进行。 一旦压缩了工期，就要重新检查关键路径。工期压缩之后， 可能出现新的关键路径 加班工作（延长工作时间，周末加班）：增加了劳动力费用，有可能会降低生产率； 倒班工作：提高设备使用率； 不同的技术和/或设备； 学习曲线：重复的工作可以提高生产率； 6、工期压缩如何缩短进度计划？ 7、项目进度计划制定的结果 项目行动计划表 递送： 完成措施： 关键约束条件和假设： 任 务 估计资源 前期任务 估计持续时间 责任人 责任分配表 责任者 WBS 项 目 经 理 技 术 经 理 质 量 经 理 财 务 经 理 计 划 部 财 务 部 商 务 部 采 购 部 原 厂 商 顾 问 技 术 委 公 司 客 户 需求 评审 ● ▲ ● ● 〇 ● 设计 评审 ● ▲ ● ● 〇 □ 集成 测试 □ ▲ 〇 □ □ 采购 审批 □ □ ● ● ● ● 〇 ▲ □ □ 工程 实施 ▲ ● ● □ □ □ □ □ ● ● ● 项目 计划 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ● □ □ ● 注：▲ 负责 〇审批 ●参加 □通知 简化的责任矩阵 项目任务表 七、 进度控制 1、定义：项目进度控制就是对进度计划实施与进度计划变更所进行的控制工作。 根据项目管理层次可以分为： 项目总进度控制 项目主进度控制 项目详细进度控制 监控实际进度是项目进度控制的关键 及时、定期地将实际进度与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正、措施。 项目控制过程的执行步骤； 确定实际进度完成情况对项目进度的影响 将项目变更融入进度计划 计算出更新的进度计划 控制项目进度 2、进度控制执行步骤 3、项目控制过程 项目控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进度进行比较，以便及时采取纠正措施。这个过程在整个项目进行中必须经常进行。 项目控制过程贯穿于整个项目。通常，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会越多。 为了确保项目目标的实现，在项目开始后除了建立一个基准计划外，还必须积极主动地管理项目。 项目控制过程 制定基准计划（进度、预算） 项目开始 每个报告期内 收集实际进程数据 （进度、成本） 计算出更新的项目 进度、预算和预测 分析当前状况并与计划比较 （进度、预算） 识别纠正措施和协调相关变化 将变化列入项目计划 （范围、进度、预算） 需采取纠正措施吗？ 等待，直到 进入下一个 报告期 否 是 （1）缩短活动的工期估计的方法： （2）投入更多的资源以加速活动进程； （3）指派经验更丰富的人去完成这项活动； （4）缩小活动范围或降低活动要求； （5）通过改进方法和技术提高生产率 4、进度控制方法 简化项目进度控制的优化方法 识别工序的进度偏差 分析工序的进度偏差对总工期和后续工序的影响程度 拟订可行调整方案 考虑约束方案的约束条件 决策优化的调整方法 决策的调整方法必须满足优化控制的目标，包括工期-费用优化、资源均衡和合同索赔最小。 * * * * * * * * * * * * 时间观念是人们在生活工作劳动过程中形成的。 时间是一种讯息。 目前世界上应用的三种计时系统： 世界时：地球自转周期为标准，86400分之一为太阳秒。 历书时：地球公转确定秒长，30年产生正负一秒的误差。 原子时：根据原子的跃迁来确定秒长。 * 谁赢得了时间、谁赢得了空间、谁赢得了胜利 * * 什么是时间管理？ ——“管理”时间是不对的，你并不能让时间停下来让你去管理，管理的只能是你自己，因此“时间管理”就是“自我”管理； ——很多人平常都在抱怨的所谓时间不够用的问题； 其实并没有所谓“时间太多”或“时间不够”的情形所在； 一天就是24小时，不多也不少； 不管你是谁，都是一样的； 所谓时间太少，只是表示在这段时间里要做的事情太多，以至这段时间不允许而已； 时间并不允许任何人去做每一件他的良知或幻觉告诉他们值得去做的事； “能够做”和“本来可以做”基本上并没有多大的差别存在 * * * * * 项目中的逻辑关系 强制性依赖关系(硬逻辑关系) 可灵活处理的关系(软逻辑关系) 外部依赖关系 二、项目活动排序的技术与工具 活动排序的输出通常使用项目网络图来描述项目活动及其逻辑关系。 常用的网络图工具有： 顺序图