宅急送和联邦快递人力资源策略比较(论文资料).docVIP

宅急送和联邦快递人力资源策略比较 中国电子商务研究中心 　　摘要：企业的竞争归根结底是人的竞争，“得人才者得天下”。那么相应的，企业的人力资源策略尤其显得重要了。文章分析了民营企业代表宅急送和联邦快递两者用人之道的异同。同时也希望为我国民营快递企业学习跨国公司用人之道给出一定的启发。 　　一、联邦快递和宅急送 　　宅急送1994年1月18日成立，截止2006年，宅急送全国拥有480家全资分支机构，10000个代收点及1000多家特许加盟经营合作网络，业务覆盖全国2000多个城市和地区，年货物周转量达7000万件，年业务量保持45%的增长率。多次被中国物流与采购联合会、中国交通运输协会评为“中国最具成长性物流企业”、“中国最具竞争物流企业”、“中国百强物流企业23名”。宅急送的目标是做中国的“联邦快递”。 　　联邦快递联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过220个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。其设有环球航空及陆运网络，通常只需一至两个工作日，就能迅速运送时 限紧迫的货件，而且确保准时送达。联邦快递集团激励旗下超过26万名员工，其年收入高达320亿美元，屡次被评为全球最受尊敬和最可信赖的雇主。 　　二、联邦快递的用人之道 　　在世界级大公司中，联邦快递属年轻公司。在不到30年的时间里跻身五百强，除了得益于良好的管理和机遇之外，同样得益于值得民营企业学习的用人之道。 　　1、较低的人员流动率，极少裁员 　　在美国经济下滑的时候，各快递公司忙着裁员，而联邦快递首席财务官阿兰·格拉夫说：“我们正在尽一切可能避免裁员，因为我们相信这一行业将会继续发展。联邦快递的这一政策有其针对性。该公司需要大量的技术熟练、经验丰富的飞行员和司机；如果逆境大幅裁员，快速发展时就不一定能招到足够的熟练司机和飞行员了，从而影响到公司的长远发展。 　　2、注重授权和沟通 　　联邦快递公司亚太区总裁大卫·坎宁安(David Cunninghan)说：“我们的人力资源管理理念由许多不同的方面组成，沟通是其中最重要的。作为管理人员，你要对你的员工了如指掌。”公司通过沟通和授权，不仅仅尊重员工更凸显了员工的价值。联邦快递在世界各地的每位员工，从客户服务代表到总经理，皆可自主作出决定，并畅所欲言来表达自己的观点。联邦快递每年要在全公司范围内搞一次自我批评。公司还对每位员工进行不记名调查，要求员工对经理们的管理能力、员工自己的工资、工作条件及对公司的总体满意度打分。经理们的奖金部分地与他们在调查中的得分挂钩。 　　公司设有一个类似审判申诉的程序，员工和经理们的纠纷可直达公司高层，由高层裁决，从而在最大程度上避免了因纠纷引起的不和与内耗。其沟通形式的创新，开放式的整体环境极大的提高了员工的积极性。联邦快递还有一个内部卫星电视网，每天向全世界1200个地点播报公司的必威体育精装版动态。此举颇有助于加深员工对公司的了解。 　　3、管理本土化，为员工进行职业规划，关注管理人才的发掘和培养 　　联邦快递之所以能成为世界快运业巨头，原因之一是它拥有众多的领导人才，而且就亚太地区而言，执行的是管理人才本土化。该公司设计出了一套程序，把普通员工培养成富于创造力和关心细节的中层甚至高层管理人员。公司确定了成为管理人员的9种品质，凡认为自己已具备这些品质的员工，都可以进入公司独特的管理人员筛选程序--领导评估与发现程序。每年，参加筛选的员工有3000多名。人数之多在世界上恐怕也是比较罕见的。 　　4、制定针对性政策吸引人才、创造机制留住人才 　　联邦快递亚太区总裁简力行在香港人力资源大会上说：“中国的情况较麻烦，因为只要是有某种能力的人才，都有人想挖走。”他正想方设法把每年的人员流动控制在10%以内。对外企来说，支付高工资并不一定是留住人才的方法。联邦快递认为“工资当然要有竞争力，但通常一个人离开并不是因为钱，而是对管理感到不满。如果员工在公司得到发展的机会，公司就能留住人才。” 　　三、宅急送的用人之道 　　1、组建本土快递业管理军团 　　针对有些民营物流企业的崇洋习气，即盲目崇尚聘用国外职业经理人的做法，宅急送有自己的认知和选择。外籍职业经理人有先进的理念，能够为企业带来良好的经验；但是，外籍经理人未必了解国内的市场和文化，磨合期过长，同时一旦失败风险过高。所以宅急送确定了管理本土化的人力资源战略。 　　2、绩效领先，能者上庸者下 　　宅急送有一支相对完善的人才梯队，由职业经理人、高级管理者、管理者、预选干部组成。总公司一年一度对分公司经理进行干部考核，由高层考评其一年的工作绩效。考评结束后，确定晋级、有降级或者“出局”。至2005年，参加绩效考评的经理人145人，223人次。目前参加过评选并在职的人员共78人。2005年的干部考评中选出职业经理人5人、高级管理者14人，另30人为管