5.TWI现场管理者能力提升.docxVIP

王永存 PAGE 1 现场管理者能力提升TWI 一【课程背景】 1-物料乱放，浪费严重，生产现场无人关心 2-上下级之间、部门之间成天扯皮，鸡毛蒜皮的事不断 3-一线主管忙得团团转，生产现场依然乱糟糟 4-现场出了问题，老板总是最后一个知道 5-新员工不会做，一线主管焦急万分却无计可施 6-员工安全意识低，不按规范操作，意外事故频频发生 7-人员流失率高，要冲产量了，老板心急如焚却找不着人 8-辛苦打来的订单，却常常因无法按时交货而失之交臂 9-今天出问题，明天又卷土重来，同样的问题总是反复出现 中国企业现场管理的主要问题在哪里？通过我们对多家不同类型企业绩效一年的调查，发现主要有以下问题： 1、认识上的误区：绝大多数企业没有认识到企业班组也即是企业细胞的决定性作用，其实就象一个人一样，无任用什么药，细胞不健康、无活力，都不能解决问题。 2、能力严重不足：绝大多数班组长是技术和业务上的精英、管理上的弱者。会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不能解决问题，会工作而不会处理关系。个人技能强而不会利用资源……同时，个人职业素质也存在责任意识不到位情况 3、被培训遗忘的一族：99%以上的班组长未接受过系统化、规范化的履职能力培训。 当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人：“谁是丰田的第一管理者？” 丰田人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长”。是啊，是班组长这样的生产现场基层干部时时在生产现场、在终端、时时盯着员工、时时控制着产品质量、生产成本、生产进度、生产安全……如果生产基层干部不负责任、如果生产现场基层干部思维方式错了、如果生产现场基层干部不会管理……那么，消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击；员工一天都不会停止抱怨。一般企业看高层队伍，企业优秀看中层队伍，企业卓越看基层队伍！ 班组长在组织中处于承上启下的关键作用，是现场一线生产的直接指挥者、辅导者和反馈者。他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。 日本制造业的辉煌，受益于对现场和基层主管的重视，赢在中层，决战在基层。 二【课程对象】 生产经理，设备经理，车间主管主任，班组长，储备干部，核心员工 三【课程结构】 基层管理者培养也称为育鹰模型，本课程分为五个模块，自我管理，任务管理，培训下属，效能提升，领导团队 四【课程大纲】 模块一 自我管理 第一讲 现场管理者的角色与使命 1、我们是不是这样的管理者？ 2、错误的管理者角色定位 3、管理者与员工的本质差异 4、现场管理者的四大使命 5、案例分析：两种典型的错误角色意识 6、成功和失败的现场管理者第二讲 现场管理者的职责与任务 张线长做的对不对？ 现场管理者的职责误区 3、现场管理者的自我评价 4、现场管理者的7大任务 5、7大任务的三层解析 现场辅导内容及输出工具表格?班组长7大任务梳理班组长角色职责使命的论文 模块二 工作任务管理 第三讲 现场目标与计划 什么是目标？ 目标的SMART原则 目标分解的7个步骤 如何制定工作计划 计划的5W2H原则 现场管理的三种计划 现场管理者标准作业第四讲 现场日常管理 4、现场管理的体系 5、人员管理的四个方面 6、目标达成与计划的展开 7、班组会议运营的要诀 8、班组目视沟通看板 9、班组管理的日清原则 10、现场监督和检查的方法 现场辅导内容及输出工具表格?班组目标的确定和梳理 ?班组长的日周标准作业 ?班组管理目视沟通板?交接班记录的格式； ?班前会标准流程和视频模板； ?现场检查和监督的管理版 模块三 发展员工 第五讲 建立员工培养体系 – 班组教练 1、员工教导的三大体系 2、管理者需要具备的知识和技能 3、什么时候需要培训 4、工作教导前的准备 5、工作教导计划的制定 6、员工技能矩阵体系 7、员工四个等级的技能评定 8、培训计划制定：训练预定表 9、工作分解表的步骤和要点 10、课堂演练：工作分解表的制作 11、物料和工具的准备 12、场地布置 13、视频播放：工作教导准备中的问题第六讲 现场OJT教导技能训练 1、常见三种错误的培训 2、这样的教导分别有什么问题？ 3、管理者在工作教导方面必须的意识革命 4、传统师傅带徒弟的三大问题 5、正确教导下属的流程 6、课堂案例演练 7、工作教导的四阶段法 8、生产现场的案例演练 9、工作教导的标准流程 10、工作教导的过程督导 11、工作教导卡片 12、案例分析：工作教导案例 13工作教导－－生产中的作业演练 现场辅导内容及输出工具表格?岗位技能目视管理表 ?员工技能培训计划 ?训练预定表?关键工