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关键人才管理的去关键化 关键人才管理的去关键化 文:樊晓熙 2010年的NBA夏季转会市场注定是不平静的，对于中 国球迷来说，排在前几名的新闻应该是： ◆“小皇帝”詹姆斯携手“龙王”波什加盟迈阿密热火， 携手韦德组成超级三巨头； ◆“小巨人”姚明没有行使自己的球员选择跳出合同， 而老老实实在休斯顿火箭再打一年； ◆ 易建联从新泽西篮网被转卖到了华盛顿奇才，继续当 他的“蓝领工人”； ◆ 让中国球迷恨多于爱的麦迪，以一年老将底薪，在应 聘多支球队未果的情况下，最后一刻投身底特律活塞。 从NBA的风云变幻中可以看到：NBA其实就是一个社会 的缩影，每支球队就是不同企业的化身，球队的老板就是企 业董事长，球队经理是CEO ，而球员既是企业中的生产要素， 同时也是商品可以在球队间交易。 今天我们要谈的主角是人，是球队中的核心球员，是企 业中的关键人才。核心球员在球队中可以快速识别，得分高、 协作好、年轻有潜力、对球队忠诚这样的球员一定是球队的 核心人才。那么，在更为庞大复杂的企业人才体系中，哪类 人才是关键人才呢？ 关键人才的定义 关键人才必须是高素质的。智力、身体、心理各个方面 都是出众的，才能称为高素质。中国古代的科举制度是通过 对人的智力判断，选择高素质的人才，而现在的中小学素质 教育培养的是综合素质都高的人才。 姚明无疑是符合高素质人才标准的，所以才能够在2002 年6月，成为NBA历史上第一位外籍状元秀。这一点易建联 就要差点了，身体条件、天赋、心理状态都差了一截 ，虽然 由于中国市场的原因，在2007年以第六位的成绩被密尔沃基 雄鹿队选中，但还是逃脱不了被数次转变，专干“脏活、累 活”的命运。 关键人才也必须是高绩效的。高绩效在企业中体现在管 理能力、技术能力、业务能力的发挥上，这种绩效的发挥还 同时应该是稳定的。詹姆斯是高绩效的，健康的姚明也是高 绩效的。 关键人才还必须是符合企业价值观的。在关键时刻，关 键人才是可以倚重的对象，他必须与企业同呼吸共命运，所 谓“道不同不相为谋”，如果某些人才与企业的的文化价值 观不同，那么他坐的位置越高，今后可能给企业带来的危害 就越大。在企业中，我们宁愿选择态度好而当前业绩一般的 人，也不愿意选择能力强但“道不同”的人就是这个道理。 麦迪是两届NBA的得分王，7次入选全明星首发阵容，但可 能是由于伤病的原因，在火箭队的几年给人以出工不出力的 感觉，散漫、自我，这样的人显然不符合关键人才的定位。 素质模型构建与关键人才 企业构建素质模型的根本目的，就是要识别、发展、使 用关键人才。 企业的核心价值观素质特征，就是那些绩效优秀的员工 共同表现出来，符合企业发展战略和企业文化的，有别于一 般绩效员工的素质特征。比如在Apple公司，这种核心素质 特征更多表现为创新、激情，而在IBM ，给人的感觉是稳重、 可信赖。我们在选择运动员的时候，看中的不外乎速度、力 量、耐力、协调性，所以才会出现踢足球出身的纳什和练百 米起家的刘翔。可以说，核心素质是一些通用素质，有了这 样的素质，就有了成才的基础。 作为一名管理者所呈现的素质特征，实际上就是我们通 常讲的领导力，领导力是企业能力素质模型构建中的重要组 成部分。一般企业会将领导力分为管理自我的能力（诚信、 务实、成就动机），管理他人的能力（沟通、影响、激励） 和管理业务的能力（业绩导向、客户导向组织）。 职系素质特征，就是该职系（生产、研发、销售、职能） 所特有的能力素质。在一个企业中，不同职系所要求的能力 素质是不一样的，同一个能力素质对不同职系重要程度也不 一样。例如对于研发人员就要求创新、激情，而对于合规内 控人员，就不能过于创新了。同样是篮球运动员，要求的能 力也不一样，一个好的控球后卫，需要很好的视野和精准的 传球能力，而对于一个优先的中锋，就要求有极佳的站位能 力和空中控制能力。 伯乐相马是说：“……若皋之所观天机也。得其精而忘 其粗，在其内而忘其外。”我们有了能力素质模型，就相当 于有了相马的标准，这一才能够真实识别企业的关键核心人 才。 对关键人才的激励 如果你是NBA