客户关系管理.第十章.pptVIP

10.5.2 CRM项目效益 经济效益 不同 标志 划分 的 经济 效益 直接经济效益 间接经济效益 短期经济效益 中期经济效益 长期经济效益 有形经济效益 准有形经济效益 无形经济效益 非经济效益 推动企业组织结构、管理制度与业务流程等的巨大变革 能显著提升企业形象 可使管理人员活动许多新知识、新技术与新方法，进而提高他们的技能素质，拓宽思路，进入学习与掌握新知识的良性循环 实现客户、产品、服务信息的共享和交互，使部门之间、管理人员之间的联系更紧密，增强他们的协作精神，提高企业凝聚力 对企业客户信息资料、客户交互记录等的基础管理产生很大的促进作用，为其他管理工作提供有力的条件 创造新的企业文化，改善销售、市场、客服人员的工作方式，将过去繁杂的人工工作自动化，改善人员的工作满意度等 … … CRM经济效益的特点：广泛性、相关性、递进性和迟效性、无形性和不可估性、不确定性 10.6 CRM测评的一些方法 1）绩效金字塔 Kelvin Cross和Richard Lynch（1990）提出 核心思想：其是将企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统 重要意义：着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级循环过程揭示了企业持续发展的能力，对正确评价企业业绩具有非常重要的意义 主要缺点：忽略了组织学习的重要性 2 ）经济增加值分析法（EVA） 美国思腾思特公司（1982）提出：企业在评价其经营状况时通常采用的会计利润指标存在缺陷，难以正确反映企业的真实经营状况，因为他忽视了股东资本投入的机会成本，企业赢利只有在高于其资本成本（含股权成本和债务成本）时才为股东创造价值。经济增加值（EVA）高的企业才是真正的好企业 EVA定义：企业的税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得 经济增加值计算公式：EVA＝税后净营业利润－资本成本（机会成本） ＝税后净营业利润－资本占用×加权平均资本成本率 3）平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，BSC） 卡普兰和诺顿（1990）：其是一种绩效管理的工具，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础 图 BSC的四个审视角度（或维度） 4 ）关键绩效指标分析法（ Key Performance Indicator KPI） 含义：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 KPI的理论基础： 是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体 建立KPI指标的要点： 要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI KPI设计的两种基本方法： 鱼骨图 九宫图 基于KPI的绩效评估体系 一般绩效评估体系 假设前提 假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标．假定制定与实施战略与一般员工无关 考核目的 以战略为中心,，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务 指标产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生 指标来源 基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改 指标构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 表　基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别 5 ）总体拥有成本分析法（ Total Cost of Ownership，TCO ） 含义：是一种关于IT成本的整体 ，即从客户拥有某种产品开始，直到停止使用该产品期间所有与其相关的投入成本，通常是跨越整个生命周期 包含在TCO中的典型项目 购买成本 培训成本 处理成本 安装成本 支持成本 风险成本 财务成本 服务成本 转换成本 佣金 维持成本 生产力成本 能