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名人名言 明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。 ——杜拉克 本章的主要内容 公司战略的种类 各种战略的优劣势比较 案例分析 本章思考讨论题 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略. 4. 请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 稳定型战略 发展型战略 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 为什么增长对公司来讲十分重要? 企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题 在此过程中还需要作出许多艰难的选择... 发展战略 企业发展方向 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化战略（制造企业为例） 向前一体化 向后一体化 水平一体化 水平一体化的利弊 规模经济与规模不经济 案例：让吉林大学破产吧！ 1999年后，中国的高校普遍以历史上从未有过的速度合并、扩张，但同时，也以创纪录的速度滑向负债。负债总量现在还难以准确估算，有的人说大体2000亿元，也有人认为这个数字应该在3000亿-4000亿之间。针对这种现状，教育部宣布展开高校资产清查，调查结束后，才能准确判断高校的负债总量。从这个意义上，吉林大学为研究高校负债困境提供了一个范例。 “极大”扩张负债之路 吉林大学被长春人戏称为“极大”。一流大学，意味着“大师、大楼、大气，一个都不能少”。从2000年开始，吉林大学过上了最“富有”的一段时光。那时，吉林大学在5年前通过211工程预审，成为全国重点建设的100所大学之一，随后，趁着全国的高校合并风，把吉林工业大学、白求恩医科大学、长春科技大学、长春邮电学院四所高校合并，4年后，原中国人民解放军军需大学也并入吉大。 吉林大学随后被长春人戏称为“极大”，有句调侃的话叫做“长春市坐落于美丽的吉林大学校园内”；市区内到处挂着以“吉林大学”开头命名的牌子，吉林大学无论是校园面积还是教职工、学生人数，都创历史之最。 自2000年合校以来，吉林省对吉林大学的投资不足3亿元，而教育部的拨款也不能满足吉林大学越来越大的胃口。2000年开始，吉林大学的贷款高潮开始了。2000年9月，工商银行吉林省分行与吉大签署合作协议，将为吉大提供15亿元贷款，支持吉大学科建设、设备改造以及学校后勤社会化改革等。2001年11月，农业银行又与吉大签订合作协议，在5年内向吉大提供20亿元信贷综合授信。2003年5月，吉大与开发银行吉林省分行签订了15年期的19亿元贷款合同。三年内，三家银行与吉林大学签订了总额为54亿元的贷款协议。 2004年下半年，吉林大学的财务环境还相对“宽松”，但2004年一过，危机就显露了出来。按照吉林大学官方说法，负债总量在30亿元左右，2005年起，每年需向银行还贷约1.6亿元，除此，由于贷款减少，学校能够使用的资金实际上每年减少了6亿元。这意味着吉林大学以后每天要少花164万元。 /g11463484139.shtml 案例：海尔集团的内化市场化 宏观层面——集团内各事业部之间的“市场化”即从组织上将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立对外推进本部、商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部。然后将企业内部分散的各种资源整合为全集团统一的营销，结算（资金流、商流），采购（物流）体系，使企业变得环环相扣，运行有序. 中观层面——各事业部内部各职能部门间的“市场化” 即海尔集团通过对所有职能管理部门的资源进行整合，新成立了许多“独立经营”的”服务公司”，其主营业务收入来源于其位职能部门所提供的“服务报酬”。也就是说，他们必须像企业外的服务企业一样，让它到职能部门的认可之后才能取得相应收入。否则，会被职能部门索赔。 例如：海尔集团整合后的设备管理公司通过与被服务公司协商确定服务标准，向其提供设备的购置、维护、保养及备品、备件的准备，并且以合同的形式明确规定双方协商确定的指标范围，超指标每运行一分钟索赔的额度和停机时间，减少一分钟索酬的额度以及服务目标完成后的付酬标准。每个月设备管理公司将根据向被服务部门提供的服务的数量和质量收取报酬，设备管理员，维修工也根据自己负责区域的服务项目的数量和质量获取报酬。 微观层面——职能部门内部员工与员工之间的“市场化” 即将市场机制引入职能部门内部，员工与上级之间的关系不再是行政服从关系，而变成平等的交易关系。在两个相互独立，并且在业务上发生交易关系的员工甲、乙之间，甲为乙提供了优质的服务，就应该向乙索取相应的报酬。如果甲干得不好，下道工序的员工丙就会向甲索赔。若甲、乙双方