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管理过程－领导行动 提供成员执行计划时所需要之支援、反馈及方向． 启发式管理 头　　逻辑性－目的 心　　情感／信仰－憧憬／价值观 四肢　移动／活动－计划／行动 受到激励的人，愿意随时贡献 领导行动，以身作则 预期成效 在本单元结束后，你应该能够： 通过情况交流、解决问题、提供资源等方式将计划导入行动； 通过开会检讨，与员工讨论的方式检查计划进展情形； 定期给予员工正面与负面的反馈，并要求员工表达意见； 通过指导、解决问题、鼓励、训练、检查进度、分派责任等方式，给员工必要的支援与培养； 练习许多种以身作则的方法； 承认员工的贡献给予鼓励。 领导的重要性 保持团队的注意力集中在关键性的目标上 创造一个充满成就感、高绩效导向的工作环境 如何“领导行动” 职责明确 确认个人贡献并把主要精力放在关键成功要素上 接受与反馈 检查进展并保持一致 支持并发展员工 以身作则 表扬和奖励成功 Ｄave Packard?s 11条简单法则 1、首先想到他人：这是与他人相处的先决条件。 这是你必须做到的艰难任务。做到这一点，其 他则轻而易举。 2、使别人感到重要：当我们使别人感到不太重要 时，我们已深深地挫伤到别人的心。让别人感 到平等或优越，我们则容易与其相处； 3、尊重别人的个人权利：真心地尊重他人有权与 你不同。没有一个模子刻出的两个一模一样的 性格。 Ｄave Packard?s 11条简单法则 4、给别人真心的称赞：如果我们认为别人做得好，我们要让他知道。注意：这不是阿谀奉承。对多数聪明人来说奉承只能得到其相应的回报—contempt for the egotistical “phony” who stoops to it。 5、消除负面：批评很少达到使用者的目的。因为这不可避免地会造成抵触。极小的批评有时会造成对你数年不利的敌对。 6、避免公开改造别人：每个人都知道自己不是一个完人。但是他不需要别人来改正他的缺点。如果你需要改进一个人，帮助他去追求 一个更高的工作目标-一个标准，一个理想-而他会自己达到转变，比你帮他要有效的多。 Ｄave Packard?s 11条简单法则 7、努力理解他人：设身处地，你会如何做？当你理解他的“为什么”时，你就会很好地与他相处了。 8、克制第一印象：我们特别容易由于第一眼看到某人与我们不喜欢的某人有些象而不喜欢他（而我们通常都无意识）。请遵循林肯的著名自律：“我不喜欢那个人，所以我更要了解他。” 9、注意微小细节：注意你的微笑，你的语气，你的目光，你与人打招呼的方式，使用昵称以及记住面孔，人名和日期。小事情使你与人打交道的技能更加炉火纯青。要不断地、有意识地去想，直至其成为你自然的本性。 Ｄave Packard?s 11条简单法则 10、培养对人的真正兴趣、除非你有真诚的欲望喜欢、尊重和乐于帮助别人，否则你不可能成功地应用上述法则。相反地，除非你在相互喜欢和互相尊重的共同工作环境中体验到其中的乐趣，你就不可能建立对人的真诚和兴趣。 11、坚持不懈地做-就这么简单。 支持与培养员工 接受问题的责任归属 个别的训练与指导 随时回答员工的问题 充分授权 允许员工从错误中学习 与员工及问题事件保持密切接触 以身作则 开放及坦诚的沟通 期望别人作到的事自己先做好 言行要一致 以身作则 你所注意的什么？ 你对关键事件的反应如何？ 你刻意做的榜样是怎样的？ 你奖励的标准是什么？ 你对员工的尊严和价值是否尊重？ 你是如何创造相互尊重的环境的？ 建立一支充满活力的团队的十一种方法 互相帮助做对而不是错的事情 找寻使新想法得以实现的方法，而不是找理由说不行 若有疑问，请去查问一下不要做坏的假设 互相帮助赢得胜利并为他人的胜利而自豪 积极正面地评论同事和组织 在任何情况下均保持积极的思维状态 主动而充满勇气地去干就象一切都有赖于你 热情地去做每一件事充满鼓动性 你最想要的给别人 不要失去信心决不放弃 寓乐于教 马斯洛和赫兹柏格的比较 马斯洛的“需求层次论” 员工业绩评估内容 任务计划书 标准评估因素 包括业绩未达到要求所采取的行动计划 员工发展计划 新任务计划书 员工意见 员工业绩评估的目的是什么？ 提供经理与员工双向交流的机会 让员工了解公司的要求 肯定和鼓励员工的贡献，激发员工的积极性 让员工知道自己什么地方需要改进，如何改进 共同制定员工发展计划 下达新任务，使员工有制定工作计划的参与感 员工薪资制定之依据 员工发展 注意招聘合适的人才 两天新员工培训：统一价值观 岗位责任：主要职责 发展计划：工作目标和职业发展 表现评定：交流是主要目的 授权员工：及时反馈 不适应的员工应及时处理 肯定及奖励贡献 庆祝每一