人力资源管理之第六章 人力资源管理.pdfVIP

第六章 人力资源管理 第一节 酒香人更香 ——天脉公司绩效管理体系咨询案例 背景陈述 在所谓的老少边穷地区，总是有些千百年来埋藏于地下的秘密宝藏，突然有一天被商人 发现了，转眼间就能变成一个“古香古色”的商业故事。比如某白酒企业红透了半个中国的 那句广告词：“你能品味的历史，438年。”仿佛我们喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下琼 浆，是438年的历史。 本文要细说的也是这样一个制酒企业。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高山， 雪域高原下的一段天脉传奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我们干脆就叫它天脉公司吧。凭 借着这个好 “出身”，加上一支优秀的销售队伍，这只充满了异域风情的好酒在白酒市场上 已牢牢占据一席之位。不过，这都是上个世纪的事了。近年来，由于天脉公司已进入稳步发 展的成熟期阶段，早年的创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写的厂训 “开拓、 创新、进取”（当初之所以在这穷乡僻壤里能够成功，全是仰仗着这六个字），多年来风吹雨 打，早就不如当年鲜亮、抢眼了。 天脉公司对咨询的需求是很明确的：针对企业的绩效管理现状，制定出天脉公司完整的 绩效管理体系，并帮助他们实施。天脉公司方的代表是其人力资源部经理，一位有着硕士学 历的女职业经理人。正是出于她的专业性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能 做得更好，使得咨询团队后来的实际工作开展得非常顺利，真正实现了过程咨询。所谓过程 咨询，就是在项目进行中，客户方能够以第一速度采纳咨询小组的建议，并在顾问团队的协 助下，在企业内推行。这是管理咨询公司和客户都非常向往的境界。达到这个高度的前提是： 双方完全信任、顺利磨合。 在项目诊断阶段，咨询小组认为，天脉公司的人力资源管理工作还处于传统的“进、出、 管、奖、罚”人事管理阶段，相应的制度既不规范也不明确。比如，天脉公司旗下共有六家 分公司，负责不同区域市场的营销工作。公司总部只负责任命这六家分公司的一把手，其他 权力则一概下放，结果各个分公司的薪酬体系、绩效考评制度都不一样，天脉总公司对分公 司采取的只能是一种松散的财务管理方式。 提出问题 具体而言，天脉公司的人力资源管理工作主要存在如下问题： 1.人力资源总体战略目标明确，但具体战略表述模糊，缺乏战略实施方案。员工不清 楚自己跟战略有什么关系。制度更新速度慢，甚至 80%的制度是从企业成立之初至 今一成未变。总部与职能部门、职能部门与分公司、分公司与营业部之间的权力划 分关系不明确。总部的职能部门之间的职责划分过于粗放，既有盲区又有重叠。 3. 薪酬标准模糊，反映不出任职不同技能岗位间人员的差别。员工目前的薪酬缺乏外 部吸引力，企业人才流失严重。 4. 绩效考核形式化，缺乏完善和统一的考核体系，赏罚不明，多赏少罚。内部缺乏竞 争机制和淘汰机制，人才结构无法实现良性的新陈代谢。员工没有危机意识，口头 强调竞争而内心害怕竞争。 5.信息封闭，沟通渠道不畅，基层员工不能够准确把握上层公司的想法，或掌握错误 信息。缺少沟通流程，员工凭习惯和个人理解处理跨部门工作。纵向沟通越级严重， 而横向沟通不充分。一方面沟通不足，另一方面沟通协调冗余。多数岗位没有明确 的职业发展道路。培训体系不完整，只有针对最基层员工的基本技能培训、入职培 训和高层员工的奖励式培训 （诸如每年选出一名高管由公司送去读 EMBA）,中间层 培训出现断层。 从管理流程上看，人力资源管理分为招聘、培训、考核、薪酬四个阶段。企业需要提供 一套完善而适用的绩效管理体系，也就是涉及后三个流程。对于一般企业的人力资源部而言， 人员招聘工作是第一步，也是相对最容易的一步，真正的难题在于如何为每个岗位的员工设 计令其满意的薪酬待遇、绩效考核和职业规划。这三大部分也就构成了企业的绩效管理体系。 顾问团队的主要工作就集中在这三大体系的构建和改造上。 薪酬管理体系 薪酬调整这一敏感问题反映了如何处理个人利益和组织利益的关系问题。天脉公司正处 于稳步向上发展、由重营销向重管理过渡的关键时期，顾问团队认为，稳定重于一切！工资 逐步调整，坚决避免地震方式。通过小步调、频调整，使公司骨干员工的薪酬水平在全国行 业内具备较强竞争力，而不是仅仅和老少边穷地区的薪酬水平对比。 薪酬激励体系的设计要充分与