0_企业管理精益战略.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 解决问题 （持续改进与学习） 员工与事业伙伴 （尊重他们、激励他们、使他们成长） 流程 （杜绝浪费） 理念 （着眼于长期的思维） 挑战 持续改进 现地现物 尊重与团队合作 丰田人的变 革文化精髓 建立连续流的操作，使问题浮现 实施拉动生产，避免生产过剩 均衡生产 出现品质问题，立即停线 工作标准化，以达到持续改善 目视化管理，暴露问题 使用可靠的，经过测试的技术 培养和拥护能实现公司理念的领导者 尊重、发展及激励公司员工与团队 尊重、激励与帮助事业伙伴（供应商） 通过改进使企业能持续不断地学习 亲临现场，彻底了解情况 不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑 所有可能的选择，并快速执行决策 多数试图推行精益的企业所关注的层级 管理决策以长期理念为基 础，即使因此牺牲短期财 务目标也再所不惜 精益 战略 财务层面 内部改善的初期效果 3-5年财务收益 内部运营 制造流程优化、精益现场 精益工具在实战中的应用 QCDS等改善指标达成 外部运营 构筑精益供应链系统 JIT采购与供应 管理输出的效果体现 人才育成 培养精益改善先锋 提升员工的技能与改善能力 职能作用 职能部门的支持 项目与目标拉动职能体系 关联作用的发挥 企业文化 全员参与的精益氛围营造 精益执行力的高度体现 与自身企业文化相融合 结论：借助精益模式与文化和现状相结合，并以我们 希望的方式来管理与改善 祝 大 家 成 功 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 组织和改善机制的保证 ——丰田的四大委员会及现场组织 组织体系 组织体系是通过系统组织管理达成公司方针.目标的经营效果最大化从而实现组织的发展与个人的成长。 公司方针?目标 经营管理 委员会 原价节减 委员会 安全卫生 委员会 创意功夫 委员会 公司的经营战略.方针。目标及整体经营活动的管控 成本节减的管理及各项节减活动展开（营业/开发/制造） 安全卫生的目标管理及推进 杜绝危险及健康危害的改善 员工合理化建议活动的组织实施评价管理表彰等业务 日常的交流　ＯＪＴ 现场组织定位 技术员室 部?课长 监督者掌握着生产现场日常管理的大权 管理者 系长 组长 一般作业者 （２～４名组长） （２～５名班长） （５～１０名一般作业者） 负责人 技术员 （20～30年） （15～20年） （10年） 设定标准作业 ＜现场负责人＞ 班长 作业标准是前提 TPS的适用范围 场的力（推进力?规制力） 管理（士气）的原单位 （通过交流） 以和邻近小集团的关系 基本技能?要素作业 （４～５名系长） QC质量管理小组活动和个人创意功夫的展开是现场作业者的基本改善业务 精益组织模式 示范区实施组织 公司推进组织 活动班组 公司领导组织 集团方针 结果的评价 公司方针 部门方针 车间方针 实施组织的各项活动 活动结果 车间 部门 公司业绩 完成方针的流向 方针的流向 PDCA 循环 员工/员工 实施组织是精益活动中的基本单位，也是活动结果的信息源头。 方针 品质/成本/销售额/开发能力/生产性等 示范区实施组织 活动实施 活动组织 员工/员工 员工/员工 生产制程中的浪费 如何分析浪费（现状） 如何使用精益工具 精益实战案例分享 精益实战案例分享 职能部门关注不够 精益是生产部的事 技术开发跟进不足 技术开发的精益思想 ——丰田的精益研发 丰田的精益研发 并行工程 关注顾客对产品的想法，并在研发中与同伴交流 限制设计变更的最迟时间，甚至考核 数字化软件系统 集中品质与代价（成本目标） 精通图画的流程和设备加工 设计成本管理 主查制度 同期化 主查制产品开发设计 目的：从根本上消除浪费 研发体系构筑 满足顾客需求的研发设计系统 设计人员的现场工作 工作室管理 计算机辅助系统 P/L E/S 量产 W/S 设计 商品计划 图画情报 BOM 部品情报 技术文件 并行工程 基于团队的系统设计 主查制 协调.项目.概念.细节.交流.顾客 标准化管理 检查单.工艺卡片.安装.测试 开发过程 的沟通 目标：L/T缩短、最高品质、最低成本、效率最大化、变更最小化 销售 管理 制造 精益与其他业务