黄培伦主讲的组织行为学--沟通和冲突.doc

组织行为学导论 黄培伦主讲 一、背景 （一）管理概念 概念是对事实的抽象，以反映事物的本质属性。 理论＝概念＋方法 问题：本人能干是否一定能把事情做好？ ” 实例：“楚河汉界”说项刘 项羽和刘邦 “夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也”。（《资治通鉴》） “三不如”和“将将” 启示： （1）管理即“管人理事”，其实质是用人成事。 管理：运用资源以达成目标。 资源：人、财、物、时间、信息、技术…… 人是其中最宝贵也是最复杂多变的因素。 “事在人为”（！） （2）就管理者而言，“让人能干”比“本人能干”更为重要。 “让人能干”：知人、用人、励人、育人 （知人善任，励育并重） （3）通俗地说，管理即“借力”。 体力（“群力”） 智力（“群策”） 影响力（领导） （二）管理演变 一个起点：泰罗与法约尔 二大趋势：硬化趋势、软化趋势 三大流派：科学管理、管理科学、行为科学 （1）硬化趋势 科学管理＋管理科学： 数量方法＋计算机技术 （2）软化趋势 行为科学： 组织行为学及其应用 冲突调适 ——组织中的冲突 “一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛“ “和为贵“ 冲突观 冲突分析 冲突的管理 一、冲突观 （一）冲突概念 冲突现象 冲突——行为主体之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对 立状态。 其理解： 特殊的关系行为； 行为主体：个体、群体、组织； 分岐的表面化，即外化为行为。 其根源（三大理论假定）： 利益（“夺利”） 权力（“争权”） 文化（价值观） 其功能： 制衡 渲泄（“出气口”） 内聚（凝聚力） 均势 联合 注：刘易斯(科塞（Lesiscoser） 社会冲突的功能（1956） (二)冲突特性 传统观点 现代观点 必须避免 破坏性 程度不作区别 不可避免 建设性、破坏性 适度为宜 依现代观点 1、客观性 客观存在 组织的本质之一 2、二重性 依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。 建设性冲突 破坏性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通 关心胜负 针对人（人身攻讦） 阻碍沟通 启示： 沟通是管理中的必要前提，也是化解冲突的基本手段。 要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”。 “大事协商，小事不纠缠”。 3、程度性 冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。 （高） 组 织 水 平 （低） 冲突水平 高 光谱联合公司故意在组织中构冲突 光谱联合公司（Spectrum Associates）是一家发展迅速的小型软件公司。公司于1988年开始运行，当年总收入仅40.4万美元，仅5年时间，公司的总收入增长60倍，将近达到2500万美元。 光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。该公司的设计是为了激发冲突。公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源和外部市场，创业者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也就是说，最合格的团队不断成长发展，而劣质团队则被淘汰。 一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证投有人在这里感到安闲舒适。”该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、发展压力。其结果使员工总处于充分的备战状态。员工说：“这对我们很有好处，在一定程度的不安全感是非常有益的。” 公司仅仅聘用那些有主动精神的人。新员工都被告知：“公司不是你们的父母，它只是你可以利用的阵地，它也显然降低了你的风险发酵。因为在此你有福利待遇，你有基本薪水，但你是你自己。”在光谱联合公司中，你可以分享财富；如果我失败了，你可以继续尝试。 该公司的竞争文化对一些人来说是人冲击。比如，一名员工说她没想到正是自己的同事们阻碍了处处自己的机会。她说：“她花了一些时间才认识到这意味着要确保销售员的工作我必须拼命干活。这意味着为了得到工作我必须表现了更强