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项目管理的十个步骤解析 管理风险和问题是成功的项目管理的基础。本章能够帮助您了解如何让您的项目团队识别风险和问题，分析它们，开发应对表以及实施这些应对表。 杰出的项目团队与一般的团队之间的区别在于：一般的团队只为成功做计划，而杰出的团队却认识到了影响绩效的许多威胁。近年来，项目管理领域越来越关注失败项目的影响，并将它引入项目风险管理的必备程序和工具。如果您在项目的计划和实施过程中引入了风险和问题管理，那么项目成功的概率也大大增加了。 介绍这个重要的命题前，我们首先介绍风险和问题的定义。 一个风险事件指二个不连续发生的事件，被认为是导致某事物发生的原因以及相应的结果。风险事件的发生是有概率的。一个通常用于识别风险的标准是“可能发生，可能不发生。”如果该风险事件发生了，就会导致风险结果。所有这三个因素(风险、事件、结果)是界定一个风险不可或缺的。 相对于风险的离散、不确定性，问题却是确定的。因此，与风险的估计和管理也有所不同。如果某个事件百分之百发生，就肯定不是风险，而是必然的事情。因此，如果您能确定它会发生，或它已经发生，这就是问题。您还应该解决该问题对后续活动可能造成的影响。 举个关于风险的案例：某一天的清晨，天气多云。您查看了天气预报，说今天雷阵雨的概率是50％。您将“雷阵雨”定义为事件，并估计了发生的概率以及相应的可能结果。谨慎起见，您决定在您的日程计划中加人应急储备。您带上了雨伞，以防风险事件的发生。 再看一个问题的案例。假设您现在看到窗外的雨下得很大。降雨不再是一个风险，而是一个您必须管理的确定事件。因为是一个确定的时间，要求您接受现实并以积极地态度解决问题。作为一个理智、谨慎的人，您不应该傻傻的认为没有下雨的可能性，或认为您能变成超人阻止下雨。所以，带好您的雨衣，即时打开您的雨伞！ 以团队为基础的项目管理的十个步骤 所有好的项目团队是用合作的方式进行风险识别、分析以及应对的。打个比方说，这些项目都有‘‘雷达’’对即将出现的威胁进行监控。该雷达能够使得项目团队预期威胁，把威胁因素进行优先次序排序，并采用合适的措施有效地回避或减轻风险事件。能够预期项目风险并采取有效措施的团队很有可能获得成功。 步骤一：准备 在召集团队成员参加风险管理会议之前实施这一步骤。好的绩效取决于交叉职能部门的贡献。因此，有必要用系统、整体的方式进行风险识别，而不是项目经理运用一对一的模式召开个人会议。 在任何一个团队召开会议之前要做大量的准备。下面介绍四项工作。 ．查阅基本问题。您是否亲自参与过项目? (许多项目没有以项目图的形式经过管理授权就启动了，也没有获得对于工作的要求。)您是否有获得合适人员的途径? (很多人并不参与早期的项目计划，因为他们的经验告诉他们任务有可能变更。因此，他们并不愿意参与那些不能产生产品设计或导致产品启动的过程。)您是否邀请了关键的供应商?(根据我们的经验，我们最大的困难在于我们没有过早地邀请供应商参与L您是否有交叉部门的代表(常犯的一个错误是推迟了“下游职 能部门的参与，如采购、测试、销售以及生产)。有关产品的建议书价值如何? (最快产生的拥护的概念对现有客户没有任何意义。如果您正在进行一项根本性变革，或试图进入一个市场，那么您最好能让别人明白您的目标)。成功如何定义和测量? ．识别利益相关者。项目通常都有很多利益相关者。常被忽视的利益关者包括：产品服务以及支持、法律保证、支付、仓库费、分销途径 HYPERLINK /cat_1330001.html \t _blank 广告、物流、安全、环境保护功能、保险等，有的时候还涉及重要的分包商。各方对于风险的观点都不同，对于风险的容忍度也不同。有的利益相关者并没有在早期考虑，而他们最终的结论却导致很多问题。训练您自己从利益相关者的角度看待问题，您可能会获得很好的观点。没有一个项目是同计划完全一致的。您在启动项目时所不知的是，您将会在何时以及以何种方式偏离计划。 ．研究以前的项目。组织总是犯同样的错误。他们的目标是避免犯重复的错误，这样他们项目团队就可以进行革新。以前的项目都有一系列的关于常见错误和问题的知识，包括不确定或变化的需求、资源变更、角色或职责界定不清、对接的问题等。上述几项是经常遇到的困难，您需要建立这样一种观点：“这个项目是不同的”。您也应该尝试识别影响组织其他能力的机会，以及建立新技术、战略和 HYPERLINK / \t _blank 知识产权。 ．沟通目的。您要确保各参与方明白会议召开的目的，并提前发出您的通知书，以便为会议的召开留出足够多的时间。会议结束得比计划的早会比较容易，而计划另外的时间去完成最后的风险——应对计划——相对比较难。当您听到“我没有时间”，那么请记住：一个早期的风险事件的负