某公司竞争情报的TAP-IN运作机制.pptVIP

国外最佳竞争情报实践公司竞争情报的TAP-IN运作机制  竞争情报组织实施中的困惑 竞争情报要对组织的战略、战术和操作三个层面的决策提供支持。 侧重于战略则过于理论化、概念化，无法落地生根 侧重于战术和操作层面则过于具体化、个别化，不具有战略和全局的影响力 如何确立一套机制以实现战略和战术情报在概念层面和操作层面的整合 APQC的最佳实践调查 对最佳实践竞争情报运作的5个公司（Amoco、Boehringer Ingelheim、Dow Chemical、 MetLife和 SBC）进行深度个案研究，并辅以另外9个公司的定量调查数据。 选取销售和营销部门的战略和战术情报运作机制进行定标比超。 数据采集 实地采访 对5家公司竞争情报部门的2—4名雇员（至少有1名是竞争情报部门的经理或主任）进行采访，采访持续约4个小时。所有的采访数据都依照一个标准的研究协议进行搜集。 定量调查 对资助本研究的另外9家公司进行的问卷调查 “TAP-IN” TM流程 团队（Teams）、CI人力资源配置（CI human resource Allocation）、 规划过程（Planning process）、 交互（Interaction）和网络（Networks）这五种协调机制的使用能够促进销售部门战略和战术情报的协调。 TEAMS 团队 通过团队与信息技术实现和管理组织流程 单一功能团队 多功能团队 最佳实践公司实例 Dow (业务领导团队, 团队文化) ALLOCATION 配置 通过工作设计，竞争情报人力资源得以被明确地指派到战略和战术活动中。 最佳实践公司实例 MetLife (1 人负责战略情报, 2 人负责战术情报) Dow (客户评估由战略情报人员负责， 市场研究由战术情报人员负责) PLANNING 规划 竞争情报的输入成为战略规划过程不可缺少的一部分。 PLANNING 规划 最佳实践公司实例 Boehringer (战略规划者要求商业情报部门和销售人员提供竞争情报输入，并认可其价值) MetLife (CI 数据库和竞争格局) Dow (CI的输入可以直接或间接地体现在战略规划过程中 (例如，业务领导团队、营销)) INTERACTION 交互 对话是交流的最主要和最受人欢迎的方式 INTERACTION 交互 最佳实践公司实例 MetLife (经常与内部客户，特别是内部战略客户进行对话) Boehringer (重视与内部客户的面对面的交流) NETWORKS 网络 期望建立和使用内部和外部的网络并强化这一网络的作用 NETWORKS 网络 最佳实践公司实例 Boehringer (选拔CI人员时要看他有多少可用的内部和外部网络) Dow (所有雇员（包括竞争情报人员和非竞争情报人员）都需要开发并保持内部和外部的人际网络。 ) Amoco的外部环境 Amoco Exploration: 团队 Amoco Exploration: 配置 Amoco Exploration: 规划 Amoco Exploration: 交互 Amoco Exploration: 网络 SBC Operations SBC的战略 SBC的外部环境 SBC: 团队 SBC: 配置 SBC: 规划 SBC: 交互 SBC: 网络 TAP-IN机制评述 TAP-IN机制为战略和战术情报的协调建立了一个概念性和操作性的流程。 当公司积极地使用TAP-IN机制时，公司组织内部竞争情报人员对公司决策制定过程的影响将大大加强。 实现协调机制的关键是使竞争情报从业者成为部门沟通的桥梁，在公司各个等级的组织中都起到关键的连接作用 。 再认识：情报组织 or 组织情报 Intelligence organization Organizational intelligence TAP-INTM机制自我诊断 重要问题 (Teams) 重要问题 (Allocation) 重要问题 (Planning) 重要问题 (Interaction) 重要问题 (Networks) 从事战术CI的雇员较多 总共25 个 CI 雇员(6个负责战略) 规划团队中有营销部门的人员，间接地代 表了销售部门 CI能够对产品产生很大的影响 被动的 依赖于硬件产品 战术问题/临时的 重视内部网络 行业管制阻碍了外部网络的建立 1. 贵公司在TAP-In机制方面有哪些作为？为什么? 贵公司对TAP-In机制五个方面的重要性如何 排序？为什么？ 3. 每个TAP-IN机制组成部分的复杂度如何？ 4. 应当开发出何种行动计划？ 1.什么样的团队能够直