我院实行主诊医师负责制的探索与思考.pdfVIP

2006年(中国医院管理》第26卷增刊 责科室的全面管理。新年伊始，我院推行“病人选医生” 2．31依托计算机平台，运用数宇化技术我院系军队 的改革，在骨科、普通外科、神经外科和心肾呼吸内科 医院，自1997年起运用“军字一号”计算机系统，其硬 实行诊疗组主诊医生负责制，并以此为切人点，深化医 件基础、设备和设施完全胜任主诊组经济核算的技术条 院人事制度与分配制度的改革，给医院带来了生机和活 件。我院特聘高级软件工程师，根据实际情况，融人医 力。 院经营理念，为医院量身设计经济核算软件，真正实现 1 主诊医师负责制产生豹背景 了数字化、自动化。 长期以来，医院按照《全国医院工作条例》实行的 2．3．2以目标管理方案为纲，创新奖金分配制度在医 院科两级负责制管理，属于组织管理中的直线职能制管 院目标管理方案的指引下，以各主诊组为会计核算单元， 理范畴。在管理上以科主任为核心，以护理单元为会计 实行全成本核算，由各主诊医生按照可调控的分配比例 主体，采用科级成本核算，在分配上“科主任有分配自 发放各级别医生奖金。此举革命性地创新了以往奖金分 主权”，院里只分配给科主任任务。科副主任和其他高级 配方案，奖金核算过程全程透明化，体现了公平和效率。 职称人员一律由科主任领导，这样就有许多与科主任能 3成效 力相差无几的主任医师的积极性难以得到充分的发挥， 3．i 两个效益明显增长 不能形成竞争态势。在成本的归集上因为医师的行为与 “病人选医生”改革的实施，极大地调动了广大医务 经济关系不大．因而在各种材料消耗和设备的利用上． 人员的积极性和主观能动性，促进医院内部公平有序的 在卫生资源的占用上显得无序，浪费现象严重。而我院 竞争，为医院争取到了更多的市场份额，医院两个效益 实行的主诊医生负责则完全规避了以上的矛盾，是一种 得到增长。门急诊人数同比上升了13．21％，收容人数对 全新的医院经营管理模式。 比增长了16．64％，并创下历史新高，病床使用率、实际 2 我院推行主诊医师负责制的实践 占床日及业务收入同比都有较大增幅。收入结构日趋合 2．1主诊医师负责制的概念 理，药占比降低，业务收入“含金量”提高．职工平均 所谓主诊医师负责制，它是指一个科室可以分成若 收人明显增加，病人人均费用也相应下降。 干个主诊小组，主诊医生由副主任医师二年以上资格并 32危机意识明显增强 经考核认可的医师担任。其资格认定应该通过严格的考 组建医疗组，主诊医生竞争上岗，使少数业绩不突 核，包括必威体育精装版理论知识、外语水平和实际操作水平等…。 出、威信不高的主任、副主任医师没有竞聘到主诊医生， 考核中尤其注重综合素质的能力测试，包括对疑难病症 而一些素质高、业务强的主治医生当上了主诊医生，较 的分析能力、辅助检查的分析能力和科研带教能力。我 好地实现了低职高聘、高职低聘，这极大地触动了医务 院的做法是由主诊医生带领2—3名主治或住院医生组成 工作者的神经，要想不被淘汰、有发展，必须努力学习、 一个治疗组，负责病人的门诊、住院治疗、手术乃至出 钻研业务、埋头苦干，必须提高整体素质，以最好的医 院和出院后的随访。病人复诊或再次人院，一般仍由前 疗技术、最佳的服务态度为病人提供最优质的服务，赢 次就诊或住院的经治医师负责。主诊医师负责制规定， 得病人的满意。广大医务人员的自我发展意识、竞争意 在病人病情发生变化需紧急抢救时，主诊组压生均应在 识不断提高，内在潜能得到充分发挥。 场，当遇到疑难病例时，主诊医